Для подготовки к экзамену по дисциплине «Управление организацией» для студентов 2 курса специальности 1 страница
Вопросы
«Государственное управление и право».
1. Система: понятие, основные характеристики.
Наиболее целесообразным, способным приводить к эффективным практическим результатам, представляется определение, данное Сергеем Александровичем Майоровым: «Система - это совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели».
В данном определении
ü под целью понимается некоторый результат (или их совокупность), ради достижения которого элементы связываются в единое целое;
ü под элементом понимается минимальный неделимый объект.
При этом свойство неделимости элемента - это просто удобное понятие (допущение), а не действительное его свойство как физического или экономического объекта. Например, цех можно рассматривать как элемент системы «предприятие», т.е. воспринимать его как единое целое. При ином уровне рассмотрения сам цех можно воспринимать как систему, элементами которой являются производственные участки.
Приведенное определение позволяет выделять следующие свойства системы:
ü принципиальная несводимость свойств системы к совокупности свойств ее элементов;
ü структурированность, т.е. возможность описания системы через совокупность функций элементов системы и существующих между ними связей и отношений;
ü активность системы в ее взаимоотношениях с внешней средой;
ü множественность вариантов описания системы.
Любая система характеризуется своей величиной и сложностью.
Величина определяется:
ü количеством элементов, составляющих систему;
ü количеством взаимосвязей между элементами системы;
ü количеством степеней свободы элементов системы.
Сложность системы - понятие более многогранное, чем величина.
Поэтому можно говорить только о сравнительной сложности систем по какому-либо критерию [1]. Можно привести следующие примеры таких критериев.
1. Невозможность математического описания поведения системы. Под математическим описанием здесь понимается наличие алгоритма, позволяющего выяснить значение параметров системы в зависимости от значений параметров каких-либо воздействий на систему.
2. Невоспроизводимость экспериментов над сложной системой. По сути, это означает, что невозможно с помощью одних и тех же приемов и методов многократно добиваться от сложной системы желаемого результата. Это свойство является следствием изменчивости (развития) системы.
3. Отторжимость внешних воздействий, не способствующих спонтанному развитию (саморазвитию) системы. Это проявляется в том, что попытки управлять сложной системой зачастую приводят к результатам прямо противоположенным ожидаемым.
2. Теория ожиданий В. Врума: содержание и особенности.
Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе “Работа и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:
ü зависимостью между прилагаемым усилием достигаемыми результатами,
ü зависимостью между достигнутыми результатами и получаемым вознаграждением или наказанием,
ü удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.
1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.
2. Четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.
3. Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др.. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.
Таким образом, согласно теории Врума, для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в сою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.
Зависимость между достигнутыми результатами и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему.
Очевидно, что менеджеры невысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они безусловно могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты.
Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис. 5.3, может быть представлен в виде (см. рис. 16).
Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.
Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то и мотивация будет слабой, а значит, будут низки результаты труда.
3. Сущность целей, классификация целей организации.
Основным связующим звеном организации с внешней средой являются его цели. Цель - это конкретное состояние организации или отдельных ее компонентов или внешней среды, достижение которых является желательным для организации и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели организации можно разделить:
1) по отношению к предприятию - на внешние и внутренние;
2) по глобальности и срокам действия - на стратегические, тактические и оперативные.
Внешние цели - это те, достижение которых позволяет предприятию изменить внешнюю среду, а внутренние цели - это те, достижение которых позволяет предприятию развиваться самому. Разумеется, достижение и тех и других целей взаимосвязано, т.е. невозможно пытаться достичь какой-либо внутренней цели без достижения внешней и наоборот. Например, выпуская и продавая качественные изделия парфюмерии, предприятие не только получает прибыль, что позволяет расширять производство, создавая новые рабочие места, и повышать жизненный уровень своих работников, но и изменяет этическую, социальную и, в конечном счете, экономическую внешнюю среду. Необходимость обновлять свою продукцию приводит к изменениям в технологической среде, а необходимость использования в производстве различных компонент, изготовляемых за рубежом, заставляет влиять на политическую внешнюю среду. И наоборот, изменения во внешней политической среде может привести к сужению или расширению рынков сбыта, что негативно или позитивно может сказаться на получаемых прибылях и может заставить предприятие иначе смотреть на развитие своей продукции.
Как было отмечено ранее цели организации можно разделить на стратегические, тактические и оперативные. При этом следует иметь ввиду их динамичный характер, т.е. по мере появления новых стратегических целей старая стратегическая цель постепенно превращается в тактическую, а затем - в оперативную (ситуация про студента).
Основными требованиями, которым должны удовлетворять цели организации, являются:
ü реалистичность, то есть их принципиальная достижимость, поскольку нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников, что всегда негативно сказывается на деятельности организации;
ü определенная «приподнятость», напряженность, отдаленность во времени и в возможности достижения;
ü ориентация на то, что будущее будет качественно отличаться от прошлого, а не повторять его в расширенных пропорциях;
ü эластичность, что выражается в существовании возможности их корректировки при изменении внешнего окружения, так как организация - открытая система, а внешняя среда подвижна и постоянно меняется;
ü измеримость, что означает возможность количественного или иного другого объективного способа определения степени достижения цели; в противном случае становится невозможной оценка результатов деятельности, что приводит к невозможности дальнейшего развития и различным конфликтам.
В отечественной науке и практике управления предлагается классификация целей по следующим признакам:
ü по степени важности – стратегические и тактические;
ü по содержанию – экономические, научно-технические, социальные;
ü по сфере реализации – административные, производственные, финансовые;
ü по характеру формулировки – качественные, количественные;
ü по ориентированности (законченности) – промежуточные, конечные (финишные);
ü по уровню иерархии – общие (корпоративные), частные (локальные), т. е. цели отдельных направлений бизнеса, самостоятельных структур.
4. Теория справедливости: содержание и особенности.
Теория была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века и исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (см. рис.17).
При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 18.
Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (табл. 9) показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.
Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первого - человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другого мнения человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.
В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. А это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Это восприятие, зачастую, не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости базируется на своеобразном восприятии каждого человека. И поэтому управление отношениями - это, прежде всего, управление восприятием.
Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - чувство обиды.
Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях:
во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать;
во-вторых, когда он незаслуженно получил какое-либо вознаграждение,
то это можно использовать в целях организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги зачастую воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок - как символ признания заслуг.
Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:
ü во-первых - попытаться уменьшить свой вклад;
ü во-вторых - попытаться увеличить отдачу;
ü в-третьих - прекратить взаимоотношения.
Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может следующим образом:
1) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;
2) увеличивать количество собственных заболеваний;
3) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.
Увеличить отдачу от организации можно:
во-первых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;
во-вторых, с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.
Все вышеназванное делает создание и поддержание с работниками справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты.
Во-первых, именно доверие является основой любых отношений, и именно доверия от других к себе ждут люди, и, в то же время, сами не спешат доверять другим. И труднее всего завоевать доверие во второй раз.
Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними исходить из слов Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь - это то же самое, что не получить ничего", т.е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он. И поэтому при построении отношений нужно руководствоваться правилом: "Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них сделали".
В-третьих, необходимо учитывать, что человек приходит на предприятие, имея определенные надежды. И если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей.
В-четвертых, людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Когда руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего в памяти появляется "черная зарубка" на руководителя. Хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действительно было не до него, и в душе он может даже сочувствовать руководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного и получить еще одну "зарубку". И когда в таких зарубках окажется вся "папочка", отведенная в подсознании подчиненного для руководителя, то разрыв между ними неминуем, хотя до этого отношения выглядели гладкими и спокойными. Для предотвращения этого необходимо периодически беседовать с подчиненным, вызывая его на откровенность, поскольку "зарубка", о которой сказано "стирается" в памяти, т.е. подчиненный не должен находиться в "режиме умолчания" по отношению к руководителю.
5. Организация как социально-экономическая система, ее основные признаки.
В работе Питирима Сорокина «Человек. Цивилизация. Общество.» [5] предлагается все элементы окружающего нас мира и взаимодействия между ними разделить на три основных вида (см. рис. 1):
1) неорганические элементы, вступающие между собой в физико-химические взаимодействия и образующие класс неорганических систем;
2) живые, органические элементы, вступающие между собой в биологические взаимодействия и образующие класс биологических систем;
3) элементы, наделенные сознанием, вступающие между собой в психические взаимодействия (обмениваются идеями, чувствами, волевыми устремлениями) и образующие класс социальных систем.
Если в социальной системе возникают отношения по поводу производства, распределения, перераспределения и потребления материальных благ, то такие системы являются социально-экономическими.
При рассмотрении систем различных классов следует учитывать различную степень их сложности и неопределенности. Естественно, что наиболее простыми и более определенными являются неорганические системы, биологические системы занимают некоторое промежуточное положение, а социальные системы являются наиболее сложными и неопределенными. Следствием различной сложности и неопределенности систем разных классов является различие в требованиях, предъявляемых к людям, работающим с этими системами.
Примером сложной социально-экономической системы является организация, функционирующая во внешней среде.
6. Понятие и основные элементы организационной структуры.
В данной теме рассматривается, какие организационные структуры фирмы (предприятия, организации) обеспечивают эффективное функционирование менеджмента. Слово "структура" означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.
Организационную структуру системы менеджмента можно определить как совокупность управленческих подразделений, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей фирмы. Таким образом, организационная структура зависит от ряда условий: целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внутренней и внешней среды. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все названные элементы организационной структуры менеджмента взаимосвязаны между собой. Коротко рассмотрим их понятие.
Звено, или отдел - это организационно обособленное, самостоятельное подразделение органа управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Уровень менеджмента можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии.
Связи между ступенями иерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и кончая верхним.
Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы. Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности начинающей фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организованного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как: соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу, речь идет здесь о содержательной стороне структуры менеджмента: каким целям она служит, и какие управленческие процессы она обеспечивает.
Любой предприниматель, обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управления организационной структурой предпринимательской организации руководит всем процессом лично предприниматель. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению менеджеру. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предпринимательской организации. Поэтому предпринимателю необходимо знать основные типы организационных структур.
Наиболее распространенное определение организационной структуры формулируется как совокупность фиксированных взаимосвязей, которые осуществляются между предпринимателем и внешней средой посредством организационной структуры.
Следовательно, рассматривать организационную структуру представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия (табл. 1): 1) «внешняя среда-организация», 2) «подразделение—организация»,3) «индивид—организация».
| Уровни взаимодействия | Типы структур | ||
| 1. Взаимодействие с внешней средой- | Механическая | Органическая | |
| 2.Взаимодействие подразделений | Линейно-функциональная | Дивизиональная | Матричная |
| 3. Взаимодействие с человеком | Корпоративная | Индивидуалистская | |
| Ориентация на внутренние проблемы | Ориентация на потребителя | ||
7. Понятие управление, управленческий цикл.
Категория «управление» является фундаментальной в управленческой науке.
Не давая строгого формального определения понятия «управление», можно рассматривать его в узком и широком смысле.
В узком смысле управление - это информационное воздействие субъекта управления на объект управления, побуждающее объект совершать некоторые действия, направленные на достижение целей субъекта. В некоторых (идеальных) случаях цели субъекта и объекта могут совпадать.
Из этого определения следует, что
ü сущностью управления является обработка информации, принятие на ее основе некоторых решение и их последующая реализация;
ü субъект управления – это тот, кто принимает решения и осуществляет управление, субъект управления может быть индивидуальным (руководитель организации или подразделения), коллегиальным (правление банка) или коллективным (собрание акционеров);
объект управления – это то, на что направлено управление, в качестве объекта управления может выступать организация в целом и ее структурные подразделения. В конечном счете, объектом управления является человек, выступающий, в свою очередь как субъект управления в системе «человек-машина».
В широком смысле управление – это не только воздействие субъекта на объект. Оно представляет собой непрерывный процесс, включающий подготовку к воздействию, само воздействие, контроль деятельности объекта управления и анализ полученных результатов (см. рис. 3). Таким образом, управление – это непрерывное действие, которое начинается с момента установления взаимосвязи между субъектом и объектом и заканчивается только с разрывом этих связей.
Субъект управления, объект управления, а также прямые и обратные связи между ними образуют контур управления .
Применительно к социальным системам понятие управления тесно связано с терминами «руководство» и «менеджмент».
Руководство означает целенаправленное воздействие на поведение людей и межличностные отношения не только в организациях, имеющих целевое и структурное оформление. На практике, как правило, употребляется сочетание «руководитель (председатель) правительства», но не «менеджер правительства».
Цикл управления: подготовка, воздействие, контроль, анализ
8. Линейные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 18). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная ответственность;
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· 
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Линейная плоская структура имеет мало (2-3) уровней и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме. Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме. Это хорошо видно из представленных ниже рис. 8; 9. Две фирмы с одним и тем же числом сотрудников (28) имеют разные формы организационной структуры, разное число уровней управления. В первой - 3, во второй - 7 уровней.
Преимущества плоской структуры в ее простоте. Но зато в структуре второго вида, как правило, эффективность труда выше. Это можно объяснить более тесными контактами между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда.
Линейная структура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпорация) не стала очень большой. С ростом фирмы у ее менеджмента возникает необходимость в специальных экспертах. Это могут быть эксперты при президенте - советники, референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова "staff" - персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы добавляется штабным, что продемонстрировано на схеме, помещенной ниже (рис. 15).
Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные - отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако часты случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на производственную и управленческую системы фирмы. Примером может служить отдел охраны труда (безопасности труда) в таких производствах, как угледобывающая, металлургическая и др. Важную роль играют юридические службы и службы при президенте.