Недостатки линейной структуры.

1. Высокие требования к квалификации руководителя. Ввиду отсутствия разделения управленческого труда линейный руководитель выполняет все функции, связанные с управлением торгово-технологическим процессом конкретного подразделения. Для успешной деятельности руководителю необходимо обладать знаниями и практическим опытом работы в области планирования, изучения конъюнктуры рынка, организации торговли, действующего законодательства, обеспечения закупок, организации работы персонала и пр.

2. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделения (рост товарооборота, прибыли) в ущерб общей стратегии развития организации. Отсутствие заинтересованности во взаимодействии подразделений, борьба за ограниченные ресурсы.

3. Недостаточная гибкость линейной структуры, обусловленная необходимостью согласования с вышестоящим руководством вопросов, выходящих за рамки компетенции данного руководителя. Это затрудняет процесс принятия оперативных решений в условиях динамичной внешней среды.

4. Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений, соблюдению действующих инструкций, правил и норм сковывают инициативу работников.

5. Перегрузка центра (все сам)

Перечисленные преимущества и недостатки линейной структуры управления определяют область ее применения.

Достаточно эффективно использование линейных структур в небольших торговых предприятиях с численностью персонала 10-15 человек, торгующих товарами повседневного спроса стабильного ассортимента.

Функциональная ОСУ:

По мере укрупнения предприятий торговли и усложнения управленческих функций возникает необходимость в разделении управленческого труда. Оно обеспечивает повышение качества принимаемых решений.

Функциональную ОСУ называют традиционной или классической, поскольку она быда первой, подвергшейся изучению и разработке.

Построение функциональной ОСУ представляет собой процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую определенную, конкретную задачу и обязанности. Деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга, финансы, планирование, коммерческий отделы (сбыт, закупка) и т.д.

Для таких ОСУ характерно наличие штабов у руководителя, корые готовят решения, документально готовят проект приказов, осуществляют консультирующие функции.

	Штаб		Генеральный директор

Производство		Маркетинг		Сбыт	Финансы

Если размер всей организации слишком велик, то отделы можно подразделить на более мелкие функцилнальные подразделения, которые называются вторичными.

Основная идея создания вторичных подразделений состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Пример функциональной ОСУ со вторичными подразделениями:

Директор

Зам. по производству

Зам. по финансам

Зам. по планированию

Отдел труда и зарплаты

Бухгалтерия

Плановый отдел

Отдел нормиро вания

Цех 1

Цех 2

Цех 3

Цех 4

Иногда несколько отделов объединяются в более крупные образования — центры (коммерческий центр, учетно-аналитический центр, центр управления трудовыми ресурсами).

Они возглавляются чаще всего заместителями руководителя предприятия (генерального директора, директора) по данному направлению деятельности: например, коммерческим директором (заместителем директора по коммерческой работе), директором (заместителем директора) по экономике, директором (заместителем директора) по персоналу.

Руководители отделов или отдельные специалисты могут одновременно являться заместителями руководителя предприятия.

Названия отделов варьируют в зависимости от принятой концепции реализации данного направления деятельности, условий функционирования организации и предпочтений высшего руководства.

Так, подразделение, специализирующееся на работе с персоналом, может называться отделом кадров, отделом управления персоналом, отделом управления трудовыми ресурсами и пр.

Таким образом, основными элементами функциональной ОСУ являются подразделения.

Подразделение – это официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижению поставленной частной цели.

Принципы выделения подразделений фирмы:

1. Количественный – число людей, необходимое для осуществления данной деятельности.

2. Временной - число людей, необходимое для выполнения работ за определенный период.

3. Технологический - число людей, необходимое для обслуживания технологического процесса (цех).

4. Профессиональный - число людей одной профессии, необходимое для выполнения данной работы.

Различают:

· Произвдственные подразделения: основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментальные.

· Социальные подразделения: Поликлиника, база отдыха, Клуб, столовая.

· Управленческие: административные, совещательные, научно-исследовательские, информационные, сервмсные.

Основные принципы построения функциональной ОСУ (принципы Вебера)

1. Четкое разделение труда.

2. Строгая иерархия управления.

3. Выработка единых для для каждого вида деятельности правил, норм, стандартов.

4. Формальная обезличенность руководителей, которые должны следовать инструкциям и предписаниям по своей должности.

5. Найм на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Каждый функциональный руководитель осуществляет решение задач, находящихся в сфере его компетенции. Он наделен правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации. Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями. Хотя принимаемые ими решения определяют эффективность всей организации, они не несут ответственности за общие результаты работы. Несбалансированность прав и ответственности функциональных специалистов ограничивает возможности организации в координации усилий персонала в направлении поставленных целей.

Преимущества функциональной структуры.

1. Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности. Решение принимается специалистом, владеющим соответствующей квалификацией, опытом и необходимым объемом информации.

2. Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации в узкой области деятельности.

3. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности.

4. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обеспечения высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания.

Недостатки функциональной структуры.

1. Не обеспечивает направленности усилий функциональных подразделений на реализацию общих целей и задач организации.

2. Обладает низкой координацией действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей.

3. Отсутствует сбалансированность прав и ответственности руководителей функциональных подразделений. Наделенные функциональными полномочиями, влияющими на результаты работы организации, руководители несут ответственность только за качество принимаемых решений в рамках своей компетенции.

4. Отсутствуют конкретные работники, ответственные за общие результаты работы предприятия.

5. Имеет место приоритет достижения выгоды для подразделения над выгодой других подразделений и предприятия, в целом. Конфликты между функциональными подразделениями в результате борьбы за ресурсы.

6. Не стимулирует инициативу и предприимчивость.

7. Недостаточно гибко реагирует на изменения условий функционирования организации в результате построения информационных коммуникаций в соответствии с принципом иерархии.

8. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастанию аппарата управления.

9. Нередко приводит к нарушению принципа единоначалия вследствие борьбы за сферы влияния между функциональными руководителями.

10. Стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельность.

11. Улучшает координацию в функциональных областях.

На предприятиях торговли данный тип структуры не получил широкого распространения. Его применение целесообразно в организациях, работающих в условиях относительно стабильной внешней среды с небольшими целевыми сегментами рынка.

Функциональные структуры эффективны в условиях реализации узкого ассортимента технически сложных товаров при высоких требованиях к качеству обслуживания покупателей.

Функциональная ОСУ характерна для крупных организаций, которая выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, действует в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач (металлургическая, сырьевая пром.).

Функциональная ОСУ не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятелньость в широких международных масщтабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.