Взаимосвязь между стилями поведения и видами управления.

Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного по- ведения и видами управления. Стратегический менеджменттребует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегиче- ского управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствитель- ность к переменам во внешней среде.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблема- ми, состоят в том, чтобы:

· выявить необходимость и провести стратегические изменения;
· создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;
· отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические

изменения.
Оперативное управление,в отличие от стратегического, занима-

ется использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения.

Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. К числу его основных задач относятся следующие:

· определение общих оперативных задач;

· мотивация, координация и контроль в процессе выполнения те- кущих задач.

В первой половине XX в. стратегическое и оперативное управле- ние, а также соответствующие им стили поведения выступали для орга- низации как альтернативные. В настоящее время организации все боль- ше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления.

Таким образом, стратегический менеджмент– это такое управле- ние организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потре- бителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные измене- ния в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете дает возможность организации выживать в долгосрочной пер- спективе, достигая при этом своих целей.

1.3. Виды и роль стратегического планирования на разных уровнях управления

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне ру- ководства. Поскольку оргструктура управления является многоуровне- вой, то и стратегии, как и цели, выстраиваются в стратегическую пира- миду, т. е. различают стратегии разного уровня.

Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки (они характерны для диверсифицированной компании):

· корпорации;
· стратегических зон хозяйствования (отделений);
· функциональный;
· менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоратив- ная страте- гия	Исполнительный дирек- тор, ключевые вице- директоры (решение принимается и пере- сматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ; обеспечение синергизма СЗХ как конку- рентного преимущества; определение ин- вестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ; пересмотр/ревизия/унификация ос- новных стратегических подходов шефов СЗХ
Деловая стратегия	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принима- ются и пересматривают- ся руководством фирмы)	Определение действий и подходов для ус- пешной конкуренции и в интересах полу- чения конкурентных преимуществ; фор- мирование реакции на изменение внешних условий; унификация стратегических ини- циатив ключевых функциональных служб; действия по решению специфических проблем
Функцио- нальная стратегия	Функциональные ме- неджеры (решения обычно принимаются и пересматриваются со- вместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов под- держки стратегии бизнеса и достижение функциональных целей и функциональ- ных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах; пере- смотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низко- го уровня, в том числе функциональные (реше- ния принимаются и пе- ресматриваются началь- никами функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функ- циональных и СЗХ стратегий в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Недиверсифицированная организация имеет соответственно три уровня стратегии (не содержит корпоративной).

Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности.

Основные этапы цикла стратегического управления:
1. Определение сферы бизнеса и разработка миссии фирмы.
2. Постановка стратегических целей и задач.
3. Определение стратегии достижения целей бизнеса.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, контроль над ситуацией и введение кор-

ректирующих воздействий.
Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Процесс стратегического менеджмента

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итера- тивным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может про- исходить на этапе анализа сферы бизнеса, а оценка стратегии потребует дополнительного анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегиче- ских решений и планов.

■Характеристика объектов стратегического управления. Выде- ляют три группы объектов стратегического управления, соответствую- щие трем структурообразующим уровням предприятия:

1.Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоя- тельный завод (или фабрика)).

2.Стратегическая зона хозяйствования (бизнеса), т.е. совокуп- ность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предпри- ятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выпол- нение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, произ- водство, маркетинг, финансы и др.).