Владелец процесса, входы, выходы, ресурсы процесса

Тема 1. Понятие и сущность процесса

 

Изучение содержания концепции «процессного подхода» невозможно без уточнения терминов «процесс» и «процедура», используемых также в разных версиях стандартов ИСО 9000. Обобщение наиболее часто встречающиеся формулировок, раскрывающих содержание термина «процесса», приведено в таблице.

Обобщая приведенные точки зрения, следует отметить, что процессом является организованная деятельность или комплекс видов деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы. Для осуществления процесса необходимо его организовать (построить в пространстве и во времени), обеспечить ресурсами, определить исполнителя и документировать (составить технологию, рабочие и контрольные инструкции). В целях обеспечения соответствия (сопряженности) входов и выходов процессов, их идентификации необходимо организовать управление, обеспечивающее взаимодействие между процессами с помощью установленных процедур.

Различные авторы при раскрытии содержания «процессного подхода» используя понятия процесс и процедура, часто ставят равенство между ними или заменяют их друг на друга. Однако, следует отметить, что если процесс преобразовывает входы в выход, изменяя их состояние, то процедура это установленный способ осуществления процессов. Следовательно, процесс — средство, с помощью которого достигаются цели политики и стратегии в области качества, а процедура — средство понимания и осуществления процессов.

С позиции процессного подхода к обеспечению качества, каждый процесс необходимо описать формализовано и фактически. Формализованный подход позволяет построить структуру процесса, т.е. описать его как последовательность процедур и действий, закрепленных за уровнями управления конкретными исполнителями подразделениями. Фактический подход связан с временной организацией процесса, т.е. с определением места и роли процесса в структуре, с установлением его параметров с учетом требований к качеству конечных результатов.

Таким образом, процессный подход является инструментом, с помощью которого создаются и поддерживаются условия, необходимые для обеспечения качества процессов производства, гарантирующие удовлетворение внутреннего и внешнего потребителя. Для решения данной задачи целесообразно построить механизм управления производственными процессами, схема которого приведена на схеме.

Функционирование механизма позволяет, организовать обеспечение качества элементов производственных процессов, и управлять их параметрами как в автономном режиме с учетом взаимосвязей (интерфейсов) между ними, так и в системном режиме — цепочками процессов, осуществляющихся для достижения цели обеспечения удовлетворенности внутреннего потребителя, в качестве конечного результата, являющегося входом в следующий процесс.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что система качества является особой формой организации производства, которая предполагает создание и поддержание организационно-управленческих условий, способствующих обеспечению качества производственных процессов и гарантирующих стабильность их осуществления во времени производственного цикла, а также ритмичность производства.

В контексте процессного подхода применение в практике организации производства механизма управления производственными процессами предполагает проведение на предприятии ряда организационных изменений, характер которых рассмотрен в последующем изложении.

1. Переход от системно-дифференцированного и системно-интегрирующему подходу к организации производства и управлению производственными процессами. Предприятие обладает рядом черт, которые характеризуют его как организационную систему. При этом любая система обладает такими фундаментальными свойствами как совместимость и целостность. Система организации производства характеризуется внутренней упорядочностью взаимосвязанных элементов, образующих целостность ее свойств (эмерджентность), т.е. функциональные подразделения, несмотря на различия в деятельности, взаимодействует между собой для решения единых задач и достижения единых целей, что делает их совместимыми. Следовательно, при реализации процессного подхода система организации производства должна переориентироваться с функционального управления на управление процессами, описывающими различные виды деятельности, выполняемые структурными подразделениями предприятия, т.е. наряду с функциональным описанием процессов, необходимо установить горизонтальные связи между структурными подразделениями предприятия, что обеспечит их постоянное взаимодействие при решении задач в области качества процессов производства. Таким образом, сущность данного организационного изменения заключается в использовании межфункциональной, сквозной организации и управления всеми процессами на предприятии.

2. Организация процессно-ориентированного производства, направленного на постоянное улучшение качества производственных процессов и качества их результатов, т.е. изменение их пространственного построения. С современных позиций, все процессы осуществляемые на предприятии должны быть направлены на получение конечного результата, приносящего определенную выгоду. Следовательно, под процессом следует понимать совокупность видов деятельности (цепочку процессов, операций), результатом которой является какой-либо продукт, имеющий ценность для внутреннего и внешнего потребителя.

При этом виды деятельности, входящие в процесс следует разделить на две группы:

 технология производства, включающая набор операций и правила их выполнения, определяющих логику осуществления процессов;

 организация производственных процессов путем создания необходимых условий, ресурсного обеспечения и формирования соответствующей инфраструктуры для бесперебойного обслуживания производства. Таким образом, сущность данного организационного изменения состоит в том, что организация процессно-ориентированного производства предполагает необходимость пересмотра состава и содержания его функциональных подсистем, нацеливающих на изменение взаимосвязей между структурными подразделениями предприятия.

3. Переход от учета и контроля качества конечных результатов к системному построению производственных процессов во времени производственного цикла.

Процессный подход предполагает объединение функций отдельных подразделений, связанные с конкретными процессами, в единую цепочку действий, что позволяет руководству предприятия перераспределить функции между подразделениями и делегировать полномочия по принятию оперативных решений на уровень конкретного исполнителя (владельца) процесса.

Данные положения нацеливают на организацию динамичных производственных процессов, позволяющих гибко реагировать на внутренние и внешние изменения. Объединение внутренних процессов, осуществляемых различными подразделениями в сквозные обеспечивает взаимосвязь между основными подсистемами системы организации производства, такими как закупки, логистика, производство, сбыт продукции, а также организовать межфункциональное управление качеством результатов сети процессов.

При такой логике организации производства технология изготовления продукции состоит из определенного количества операций, осуществляемых с помощью установленного оборудования, приспособлений и инструментов и при участии работника требуемой квалификации. Данная логика раскрывает сущность объективного подхода к организации производства, которую можно описать как цикл изготовления сложного изделия [8].

Применение процессного подхода, ориентированного на интеграцию процессов производства, предполагает составление технологии не для конкретного продукта, а для системы (совокупности) взаимосвязанных процессов, каждый из которых может быть изменен при переходе на выпуск новой продукции или на новую технологию производства.

Таким образом, сущность данного организационного изменения состоит в том, что процессная модель системы организации производства строится как совокупность связанных во времени процессов, включающих последовательность действий, знание которых позволяет работнику легко перейти из одного процесса в другой, т.е. работник, зная цели, границы процессов (моменты начала и окончания), качественные параметры может постоянно фиксировать результат процессов и в соответствии с ним корректировать свои действия и обеспечивать требуемое качество «выхода» процесса.

4. Создание условий для вовлечения персонала в постоянное улучшение качества производственных процессов. Содержание данного организационного применения связано с теоретическим осмыслением и практической реализацией двух основных принципов новой системы качества: «вовлечение работников» и «постоянное улучшение». Учитывая, что сотрудники являются важным ресурсом предприятия, и для того, чтобы они работали качественно необходимо их обучить, организовать труд, построить систему мотивации, создать условия для полного использования их трудового и творческого потенциала. Практическая реализация данных требований нацеливает на необходимость определенной перестройки сознания и формирования у персонала предприятия потребности в постоянном улучшении качества производственных процессов и качества их результатов.

Организационными формами вовлечения работников являются, как известно, группы качества, производственные совещания, рационализаторская работа, и, наконец, коллективный подряд и бригады, устанавливающие общую ответственность коллектива за качество конечных результатов труда. Все эти формы издавна применяются в практике отечественных и зарубежных предприятий. Однако, специалисты по вопросам разработки и внедрения системы качества концентрирует внимание на организацию командной работы для решения проблем обеспечения и постоянного улучшения качества производственных процессов, а также достижения требуемого уровня качества продукции.

При этом для эффективной работы команды необходимо, прежде всего, обеспечить максимально возможно психологическую совместимость работников, а затем уже думать о суммировании их опыта, знаний и умения. Решение данной задачи позволяет обеспечить совместимость процессов в рамках конкретного подразделения и предприятия в целом. Практической основой для создания команд по качеству должны явиться организация всеобуча работников, проведение семинаров, тренировочных сессий, квалификационных аудитов.

Таким образом, содержание данного организационного изменения состоит в том, что каждом подразделении предприятия должны быть созданы команды, ответственные за качество процессов, которые самостоятельно принимают решения по возникающим проблемам в производстве и проявляют активность в поиске возможностей улучшения качества процессов и результатов. Основным критерием мотивации работников должно являться признание результатов их труда и эффективность (целесообразность) внедренных улучшений в производственных процессах.

5. Создание организационных и производственных условий для реализации принципа процессного подхода. Речь идет об изменениях в инфраструктуре и в производственной среде предприятия. Обратимся к положениям стандарта ИСО 9004:2000 «Инфраструктура предприятия включает ресурсы, такие как, производственные помещения, рабочие места, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортные средства».

То есть в рамках системы качества предприятие должно создать инфраструктуру и производственную среду, которые положительно влияют на мотивацию работников за результаты деятельности по постоянному улучшению качества производственных процессов. Руководство предприятия должно определить элементы инфраструктуры и факторы производственной среды, необходимые для обеспечения результативного и эффективного осуществления процессов производства.

При построении соответствующей инфраструктуры и создании производственных условий необходимо учитывать, что они также являются ресурсами процессов, влияющими на достижение удовлетворенности потребностей внутренних потребителей. Данные потребности могут включить в себя такие ресурсы, как рабочие пространства (рабочее место и условия труда); оборудование (основное, контрольно измерительное); технологии (производственные, информационные); вспомогательные и обслуживающие службы, осуществляющие планово-предупредительные ремонты и техническое обслуживание, логистическое обслуживание производства. Для решения данных вопросов целесообразно создание единой системы комплексно-регламентированного обслуживания производства.

Общей целью охарактеризованных организационных изменений является обеспечение соответствия инфраструктуры и производственной среды характеристикам производственных процессов и видов деятельности предприятия. Таким образом, реализация концепции процессного подхода к обеспечению качества процессов нацеливает на необходимость организации управления взаимосвязанными процессами, управление их протеканием в пространстве и во времени, организацию постоянного контроля соответствия требований к качеству «входов» и «выходов» процессов. В целом данная совокупность организационно-управленческих действий ориентирует производство на создание эффективных условий, гарантирующих достижение установленного качества производственных процессов и обеспечение удовлетворенности внутреннего и внешнего потребителя в качестве совокупного результата процессов производства.

Для управления процессом необходимо назначить должно­стное лицо, ответственное за выполнение процесса и его резуль­тат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия (хотя права и полномочия для простоты тоже можно отнести к ресурсам должностного лица). Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.-

Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоря­жении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несу­щий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса. В дальнейшем все построения будут основываться на следующей схеме взаимодей­ствия процесса и его владельца (рис. 1).

 

Процесс – объект управления

Владелец процесса – субъект управления Управление процессом

Рис. 1. Владелец процесса является частью процесса

 

Определим еще несколько понятий, а именно:

выход (продукт) процесса;

вход процесса;

ресурс процесса.

Выход (продукт) — материальный или инфор­мационный объект или услуга, являющийся результатом выпол­нения процесса и потребляемый внешними по отношению к про­цессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В слу­чае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая про­дукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам про­цесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспе­чение кадрами»), услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполне­ния процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Входы, выходы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

При обозначении выходов или входов процесса часто приходится сталкиваться со следующей проблемой. Различные методики описания процессов разделяют материальный объект и сопутствующую ему документацию на два различных объекта или два потока – материальный поток и информационный поток (документальный поток). В некоторых случаях такое разделение является оправданным, в некоторых — нет. Рассмот­рим данную ситуацию на следующем примере.

Пример 1. Для потребителя получаемый продукт должен состоять из самого продукта и сопроводительной документации. Сопроводительная документация может состоять из накладной, паспорта, сертификата, чека, подтверждающего оплату данно­го продукта товара или услуги. Последним звеном в поставке про­дукта (товара или услуги) потребителю является кладовщик (эк­спедитор, курьер). Если эти лица передают потребителю продукт без необходимой сопроводительной документации, то продукт в ряде случаев вообще не может быть использован по назначению. На­пример, продукт без сертификата соответствия, если этот про­дукт включен в список продуктов обязательной сертификации. Большое количество организаций не могут оказывать услуги по­требителям без получения соответствующей лицензии. То есть информация о продукте, включенная в комплект обязательной поставки, не должна быть отделена от поставки самого продук­та. Соответственно, случаи поставки продукта без документа­ции должны рассматриваться как случаи некомплектной поставки или выпуска дефектной продукции.

Кратко рассмотрим базовую методику управления процес­сом. На рисунке 2 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определе­нии процесса.

Процесс, представленный на рисунке 2, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (пер­сонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необ­ходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряже­нии. Можно дополнить определение владельца процесса, при­веденное выше, следующим образом: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении пер­сонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты неэффективность процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресур­сами, является важнейшим необходимым условием.

Для того, чтобы вести управление процессом, владелец про­цесса должен получать информацию о ходе процесса и инфор­мацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответствен­но, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

→ Потоки продуктов и ресурсов -----→Потоки информации

и управленческих решений

 

Рис. 2. Концептуальная схема управления процессом

 

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 2 представлена достаточно слож­ная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков, ресурсов, вертикальных информаци­онных потоков, управленческих взаимодействий.

Под определением «процесс», как было указано выше, мо­жет пониматься деятельность, выполняемая различными под­разделениями организации (сквозные или межфункциональные процессы), так и деятельность, выполняемая внутри одного подразделения. В первую очередь мы рассмотрим процессы подразделений. Сквозные процессы состоят из нескольких сег­ментов процессов, выполняемых в подразделениях, и будут рас­смотрены ниже.

1.1.1. Процессы подразделений

(внутрифункциональные процессы)

 

Внутри подразделения может быть выделено несколько про­цессов. Возможна ситуация, ког­да внутри подразделения будет выделен всего один процесс.

У руководителя подразделения могут быть заместители — начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подраз­деления, за каждый отдельный процесс перед ним могут отве­чать руководители, непосредственно ему подчиненные.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурно­го подразделения означает следующее. В подразделение посту­пает информация и материалы, являющие продуктами деятель­ности других процессов-поставщиков. Они преобразуются про­цессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразде­ления и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.

Функция «X», выполняемая в процессе «Б»

Создание продукта в подразделении чаще всего предполага­ет взаимодействие с другими подразделениями, которые также выполняют определенные процессы, как показано на рисунке 3.

 

 

Рис. 3. Взаимодействие процессов подразделений

 

Как показано на рисунке 3, процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы взаимодействия, сроки поставки, ТУ и т.п.) по входам/ выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подраз­деления можно четко структурировать, определить зоны ответ­ственности, распределить ресурсы и, что очень важно, четко определить порядок взаимодействия подразделений.

Такое структурирование деятельности возможно, если в организации существует определенная культура управления, су­ществуют документы, регламентирующие распределение зон от­ветственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей: положения о подразделениях, должностные ин­струкции, рабочие инструкции и т.п. Существуют документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (фун­кций): инструкции по видам работ, и спецификации на конеч­ные продукты и промежуточные полуфабрикаты.

Документирование системы управления играет огромную роль при выделении процессов и построении системы управления ими. Если процесс и система управления этим процессом не доку­ментированы, затруднительно обоснованно выделить показатели и критерии оптимальности процесса.

 

1.1.2 Сквозные (межфункциональные) процессы

 

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и админис­тративную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависи­мости от задач, стоящих перед руководством и собственника­ми организации. Выделение процессов в организации целесо­образно начинать с процессов верхнего уровня, часто их вы­деляют на основе клиенто-ориентированных цепочек или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности про­дукту).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

• торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

• проектные организации, выполняющие уникальные проек­ты для каждого клиента.

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу. Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встре­чается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации.

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эф­фективность процесса — владельца процесса.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисун­ках 1.6, 1.7 и 1.8 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в сво­ем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей орга­низации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных про­цессов из числа руководителей с недостаточными полномочи­ями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразде­лениями будет сильно осложнять создание системы эффектив­ного управления.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функци­онального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процес­сов в пределах одного структурного подразделения сильно ус­ложняет начальнику функционального подразделения координацию управленческих решений с тремя вла­дельцами процессов. Если распределение человеческих ресур­сов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других ви­дов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов со­здает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, вла­дельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, про­изводит вышестоящий руководитель. Все оперативные воп­росы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управ­ления появляется дополнительная согласующая или распре­деляющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстан­ции, принимающей решение, тем больше срок принятия ре­шения и ниже оперативность управления.

Пример 1. В начале 1990-х гг. одним из модных течений в науке управления была теория «сквозного маркетинга». В соответствии с этой теорией, менеджеры службы маркетинга (в ряде случаев менеджеры по сбыту) должны были иметь информацию о прохож­дении заказов на поставку продукции и управлять движением за­казов в пределах организации для обеспечения гарантии выполне­ния этих заказов. Они сопровождали выполнение заказа от нача­ла до конца, через всю организацию. Это приводило к тому, что отделы маркетинга разрастались в размерах и превращались в штат дополнительных контролеров. Накладные расходы росли и очень часто интересы различных заказов (и менеджеров по мар­кетингу) пересекались в «узких местах» организации (пример на рис. 1.8). Высшему руководству приходилось постоянно принимать участие в распределении приоритетов между заказами. Эффек­тивность управления организацией резко падала. Дело доходило до совершенно анекдотичных случаев, когда консультантам задава­ли следующий вопрос: «Мы назначили менеджеров по маркетингу ответственными за процессы по каждому виду продукции, но у нас не хватает квалифицированных менеджеров, приходится назна­чать владельцами процессов молодых и необученных сотрудников.

Что нам делать?» Ответ: выделить процессы заново, определив их как объекты управления с реальными владельцами процессов и системами управления, соответствующими реальной деятельно­сти организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса пре­вращается в очень толстый документ, который никто в орга­низации не использует целиком — только по частям.

В этом случае система документации становится избыточ­ной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные фун­кции, выполняемые в одном подразделении для разных процес­сов, могут быть описаны различным образом так, как потребу­ет владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны бу­дут иметь у себя всю документацию по выполняемым процессам, но реально использоваться на рабочих местах будет не бо­лее 10—15% от каждого документа. То есть коэффициент избы­точности составит 7—10 раз.

Пример 2. Крупные предприятия в этом случае создают еще один слой документации — выписки из документов. Наличие вы­писок существенно облегчает работу исполнителей, так как у них на рабочем месте будет находиться не весь документ в полном составе, а только сокращенная выписка из него, касающаяся только порядка работы исполнителя. С другой стороны, появление еще одного класса документации (выписки) сильно затрудняет рабо­ту по актуализации и переработке документации, так количество копий (выписок из документации) возрастает в несколько раз. «Что делать?» Ответ: Построить систему документирования деятель­ности на принципах «разумной бюрократии» Вебера. Нельзя доку­ментировать все подряд «на всякий случай». Каждый документ должен решать какую-либо проблему и иметь понятную цель и потребителя.

Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоря­жении должны находиться ресурсы, необходимые для выполне­ния процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова. Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

• весь сквозной процесс от начала до конца должен проте­кать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

• этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Пример 3. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. К этому процессу можно отнес­ти следующие виды деятельности:

• анализ рынка (отдел маркетинга);

• анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);

• согласование договора (юридический отдел);

• анализ возможностей производства (производственный отдел);

• расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономичес­кий отдел);

• анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);

• мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);

• отгрузка готовой продукции (склад);

• фактурирование (бухгалтерия);

• и др.

Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет вклю­чать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производ­ственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый от­дел. Достаточно сложно, если вообще возможно, назначить вла­дельца процесса такого сквозного процесса и подчинить ему все указанные выше подразделения.

Очевидно, что отнесение деятельности того или иного под­разделения к сквозному процессу является субъективным и за­висит от произвола конкретного руководителя предприятия. Обратимся еще раз к рисунку 1.5 и рассмотрим принадлежность функции «X» в какому-либо подразделению. Руководитель под­разделения 1 может предложить определить сквозной процесс, в котором функция «X» находится под его управлением. Но руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой постановкой задачи, например, обосновав необходимость лич­ного управления функцией «X» сложностью технологии и спе­циальными требованиями к квалификации. На основе каких принципов в этом случае будет выделен сквозной процесс? Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Сказанное выше означает, что при выделении сквозных процессов у руководства компании никогда не может быть уве­ренности в обоснованности сделанного выбора. Те руководи­тели, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различ­ными документами, оформленными в соответствии с якобы «общепринятыми» подходами: некоторые пытаются интерпретировать стандарты МС ИСО серии 9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитиру­ют Хаммера и Чампи и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов вы­деления сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.

Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мне­нию многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов реша­ется проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются так называемые функциональные барьеры. Ставится задача ориентировать деятельность подразделений компании на конечный результат и удовлетворение требо­ваний клиентов. Ход мыслей руководителей при этом пример­но следующий: «...выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улуч­шим эти процессы, деятельность организации в целом улучшит­ся...». Что означает такой подход на практике? Он означает, что из слабо документированной, плохо управляемой деятельности подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой в даль­нейшем предполагается уделить большее внимание руководи­телей. Однако изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управ­лению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс опреде­ляют как целенаправленную последовательность операций (ра­бот, процедур), приводящую к заданному конечному резуль­тату — выходу процесса. При использовании данного опре­деления описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочеред­но в различных подразделениях предприятия (часто из раз­ных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.

 

Работы в рамках функциональных подразделений

 

- работы, не попавшие

ни в один из процессов

-работы, включенные

в «сквозные» процессы 1и 2

 

→ сквозной процесс ---→ сквозной процесс 2

 

Рис. 4. Выделение «сквозных» процессов организации

 

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рас­сматривается как процессы, а часть — нет. Так, на рисунке 4 при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в об­щей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Далее на основе та­кого выделения процессов со стороны внешнего консультан­та можно сделать ошибочный вывод о том, что эти функции для выполнения процессов не нужны, и что их можно упразд­нить. Является ли такое решение корректным? Ответить на этот вопрос без углубленного анализа назначения этих функций не­возможно. Чаще всего при таком выделении процессов, когда акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рас­смотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа ин­формации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления. Тем не менее, эти функции существуют, они не­обходимы для организации. Производить увольнения, работ­ников, занятых выполнением этих функций (А, Б, В и Г), вряд ли целесообразно. Поэтому руководитель, получив такую мо­дель процессов с выделенными ключевыми, сквозными про­цессами и не обнаружив в ней функций, выполняемых неко­торыми подчиненными, вынужден будет повторно выяснять, в каких процессах участвуют данные сотрудники. Модель сквоз­ных процессов будет усложняться и, все равно, в нее придет­ся постепенно включить деятельность всех сотрудников под­разделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все осталь­ные процессы организации.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации мо­делирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятель­ность самого руководителя подразделения или владельца про­цесса. Как правило, нотации для описания процессов не име­ют жестких требований по правилам построения замкнутых цик­лов управления. В нотации IDEF0 управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисован­ную схему технологической цепочки выполнения работ и опе­раций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и раз­местить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и «ущербной» схемы можно сделать только абсолютно «ущербные» выводы:

• нарисованная система управления процессами не содержит самого управления — только технологическую цепочку фун­кций и работ;

• поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, ЯВЛЯЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ.

Такие выводы делать на основании некорректных схем, ко­нечно, нельзя.

Далее на основе такого выделения сквозных процессов раз­вивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на ос­нове моделей «как должно быть».

В данном случае очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — фактически выполняет­ся разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в данном разделе принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффек­тивность и удовлетворенность клиентов. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфун­кциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе про­цесса работ и т.д. При этом реально ресурсами распоряжают­ся руководители функциональных подразделений. По мнению Т. Конти, владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например замести­телей генерального директора. В любом случае, при таком оп­ределении процесса и владельца процесса необходимо четко рег­ламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матрич­ную или проектную структуру. На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставит­ся, но владельцы процессов назначаются. Руководство требу­ет с них результат — повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении ре­альных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Пред­ставьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят три сквозных процес­са, приходят три владельца этих процессов и требуют в пер­вую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего про­цесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен.) Поэтому использование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса как последовательности операций не позволяет применять к нему принципы управления, на основе обратной связи, зало­женные в концептуальной схеме.

На рисунке 4 отображена еще одна проблема, с которой придется встретиться при описании сквозных процессов. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различ­ных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендо­вать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интеpabs="http://studopedia.ru/pravo.php?n=11&id=38268" rel='nofollow' >Опубликованный материал нарушает авторские права?.

---