Тема 2.4 Бюджетный регламент. Консолидация бюджетов
1. Понятие бюджетного регламента и его элементов
2. Бюджетный комитет - задачи, функции.
3. Понятие и варианты финансовой консолидации.
Бюджетный регламент - это документ, определяющий порядок взаимодействия участников бюджетного процесса; сроки предоставления бюджетных документов; ответственных за согласование и утверждение бюджетных документов. По мнению специалистов, регламент бюджетирования - это основа обеспечения плавного и налаженного процесса бюджетирования. Основой разработки бюджетного регламента являются стратегические цели компании, которые определяют принципы создания и функционирования ее бюджетной системы. Однако основные положения по организации бюджетирования и бюджетному регламенту являются универсальными для организаций с разной отраслевой спецификой, мелких и крупных, т.к. в основе бюджетного управления лежат структура и принципы, не связанные с отраслевой принадлежностью и другими особенностями функционирования бизнеса.
Отправной точкой в бюджетном регламенте является определение целей и задач бюджетирования, а также выбранный вариант построения (бюджетирование «сверху вниз» или «снизу вверх»). В практике наиболее широкое распространение имеет комбинированный вариант построения бюджета: вектор (направления, ориентиры, задачи) задается сверху, а предложения, варианты расчетов поступают снизу.
Бюджетный период, т.е. период на который составляются бюджеты (горизонт - год, шаг - квартал, месяц, декада). Для инвестиционных проектов горизонтом планирования может быть - год выхода на самоокупаемость, шаг - месяц.
Участниками бюджетного процесса являются сотрудники организации, которые так и или иначе связаны с бюджетным управлением. В первую очередь это руководители ЦФО, финансово-экономическая служба и члены бюджетного комитета. Остальные участники бюджетного процесса определяются в рамках каждого ЦФО непосредственно его руководителем. Он должен назначить ответственных за формирование плановой информации, которая образует бюджет ЦФО.
Бюджетный комитет – это высший коллегиальный орган бюджетного управления. На бюджетный комитет возлагаются функции решения вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджета предприятия.
Руководители ЦФО обязаны производить на Бюджетном комитете защиту проектов Бюджетов своих Центров ответственности и отчетов по их исполнению.
В состав бюджетного комитета входят представители собственника (в акционерном обществе члены Совета директоров) и исполнительных органов управления предприятием (например, генеральный директор, финансовый директор, директор по производству и т.д.) Количество членов бюджетного комитета должно быть нечетным числом и находиться в пределах 5 – 11 человек. Состав Бюджетного комитета, конкретные функции, порядок организации работ, взаимодействие участников и внешние связи должно регламентироваться Положением о бюджетном комитете предприятия (рисунок 10).
Внедрение системы бюджетирования требует использование специализированных программных продуктов по бюджетированию, которые организация может разрабатывать самостоятельно или использовать специализированные программные продукты. С точки зрения гибкости и наглядности программные продукты по финансовому моделированию бюджетных процессов являются предпочтительнее.
Постановка бюджетирования может осуществляться силами организации самостоятельно, либо с привлечением сторонней организации, специализирующейся на данном процессе.
Рисунок 10 -Участники бюджетного процесса
Для эффективного управления финансами финансовому директору необходим сводный бюджет и консолидированный бюджет. Сводный бюджет - компании включает в себя – операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты
Консолидированный бюджет представляет собой совокупность всех бюджетов, формируемых подразделениями, и подготовлен исходя из допущения функционирования всей компании как единого целого, то есть без деления на отдельные подразделения Основные задачи консолидированного бюджета:
1. Планирование деятельности группы для достижения заданных целей.
2. На начальных этапах становления холдинга консолидированный бюджет необходим для того, чтобы топ - менеджеры лучше понимали ситуацию в группе в целом.
3. Информационная задача. Как правило, в холдинговых структурах происходит диверсификация деятельности по тому или иному признаку (территориальному, функциональному и т.д.). В то же время необходимо понимать, что руководство отвечает за бизнес в целом, и решения, принимаемые на уровне одного подразделения, влияют на весь производственный процесс.
Предпосылки консолидации: единая производственная цепочка и оценка эффективности управления.
Также одной из основных задач консолидации является формирование реальной себестоимости выпускаемой продукции. Если в составе холдинга менеджмент выделяет не одно, а несколько основных направлений деятельности, не зависящих друг от друга, то консолидированный бюджет составляется в разрезе этих подразделений. Например, в бюджете доходов и расходов указываются общий объем выручки и расшифровка продаж по видам деятельности, по аналогии формируются остальные бюджеты.
Консолидирующие показатели – дополнительные показатели в бюджетах подразделений, отражающие доходы, расходы, активы и пассивы, возникшие в результате выполнения хозяйственных операций в рамках холдинга. Чтобы определить ту или иную консолидированную статью, потребуется сложить аналогичные статьи по всем консолидируемым подразделениям холдинга и вычесть сумму по соответствующим им, консолидирующим показателям. Итоговые показатели консолидированных бюджетов (прибыль, итого активы, итого расходы, итого выручка и т.д.) определяются на основании уже скорректированных статей.
Полный перечень консолидирующих показателей включает:
· внутренний оборот;
· нереализованную прибыль;
· перераспределение затрат;
· внутри группы.
При консолидации бюджетов нужно использовать ту же методику, что и при консолидации финансовой отчетности. Это позволит упростить проведение план-факт анализа (рисунок 11).
Рис. 7 Модели консолидации – он едет его нужно подкорретировать
Рисунок 11 – Модель консолидации
Внутренний оборот возникает всегда, когда подразделения холдинга осуществляют внутригрупповые операции. Размер внутреннего оборота определяется стоимостью операции. Самый простой случай использования данного показателя - это учет внутригрупповых продаж в бюджетах доходов. Если рассматривать холдинг как единое целое, то операции купли-продажи в группе не должны отражаться в консолидированном бюджете. Например, в холдинге продажами занимаются подразделения «Альфа» и «Бета». Запланированный объем продаж составляет 10 и 5 млн. руб. соответственно. Подразделение «Альфа» планирует реализовать продукцию внешним потребителям на сумму 6 млн. руб. и подразделению «Бета» – в размере 4 млн. руб. Подразделение «Бета» свою продукцию предполагает продать на внешнем рынке. При простом суммировании бюджетов продаж подразделений «Альфа» и «Бета» плановый объем реализации составит 15 млн. руб., в то время как ожидаемая реальная выручка в плановом периоде не превысит 11 млн. руб. Планирование «внутреннего оборота» при бюджетировании «снизу вверх» осуществляют подразделения холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей консолидации должен быть сформирован в разрезе контрагентов (компании-покупатели, входящие в состав холдинга; внешние покупатели), чтобы из общего объема продаж можно было выделить выручку, полученную в рамках группы. Если действующая в холдинге система трансфертных цен позволяет подразделениям продавать друг другу продукцию (услуги) по ценам выше себестоимости, то может возникнуть нереализованная прибыль. Она будет учтена у подразделения-покупателя в составе запасов сырья и материалов или незавершенного производства, если приобретенную продукцию не списать на себестоимость товаров, реализованных внешним покупателям, в том же периоде, на который составлен бюджет. Например, подразделение «Альфа» планирует продать свою продукцию себестоимостью 90 тыс. руб. подразделению «Бета» за 100 тыс. руб. В соответствии с планом работ компании «Бета» закупленная продукция не будет использована в производстве до конца бюджетного периода. Иначе говоря, вся продукция, приобретенная у «Альфа», должна быть отражена в бюджете запасов на конец планового периода. У продавца нереализованная прибыль будет учтена в бюджете доходов и расходов, и если не скорректировать бюджеты при консолидации, то окажется, что в целом по холдингу прибыль на 10 тыс. руб. больше, чем та прибыль, которая будет реально получена группой.
Вопросы для самопроверки:
1. Какие элементы включает в себя бюджетный регламент?
2. Как учитываются продажи внутри холдинга?
3. Для каких целей составляется сводный бюджет?
4. В чем основные задачи консолидированного бюджета?