Вопрос. Мотивация персонала службы сбыта. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала

Важнейший аспект в организации снабженческо-сбытовой де­ятельности предприятий - создание действенных средств повыше­ния мотивации труда агентов по снабжению и продажам.

Мотив - это побудительная причина всякой деятельности, в том числе трудовой.

В настоящее время стимулирование труда служащих осуществляется за счёт ЗП, премий и прибыли, идущей на оплату труда по конечным результатам.

Система оплаты труда специалистов и других служащих зави­сит от тарифной ставки 1 -го разряда и тарифного коэффициента, применяемого по Единой тарифной сетке.

Заработная плата фикси­рует потенциальные возможности работника через его тарифный коэффициент, но не учитывает его реального вклада в результаты деятельности подразделения. Общая сумма заработка работников предприятий включает тарифную часть и поощрительные выплаты (выплаты стимулирующего характера).

Чтобы сохранять и поддерживать заинтересованность работни­ков в результатах своего труда необходимо точно определить кри­терии и размеры поощрительных выплат. Поощрительные выплаты влияют на эффективность результатов труда работников снабжения и сбыта, если их удельный вес в структуре заработной штаты состав­ляет 40 % и более. Это находит отражение в системе премирования.

Система оплаты по возможности формируется таким образом, что она;

- в качестве инструмента мотивации способствует готовности агентов к результативной работе;

- в качестве инструмента управления направляет действия аген­тов на заданные руководством сбыта (снабжения) цели (квоты про­дажи, форсированная работа б отношении особо прибыльных об­ластей бизнеса, осуществление продаж по прейскурантным ценам и т. д.);

- удерживает расходы на оплату труда агентов в рамках при­емлемого значения по отношению к обороту.

Систему оплаты на предприятии нужно формировать таким образом, чтобы она соответствовала требованиям:

1.справедливость

2. ориентация на результат

3. ориентация на цели

4. простота

5. непрерывность

6. гибкость

7. стимулирование командного духа

8. связь с результативностью

 

Приоритетными направлениями в мотивации агентов по сбыту является:

1. жесткий оклад:агент ежемесячно получает неиз­менный доход, который в рамках отдельного промежутка времени не зависит от достигнутой результативности работы.

Эта система не ориентирована на результативность работы.

Долгосрочная связь с результативностью труда возникает, если жесткий оклад в обозримый промежуток времени (например, в течение года) изменяется в зависимости от результативности.

Жесткий оклад отражается в виде фиксированных издержек. Это тем меньше обременяет предприятие, чем выше оборот. При снижающемся обороте результаты противоположные.

Система жестких окладов является негибкой и потому неэф­фективной для руководства в качестве инструмента управления. Более всего она стимулирует готовность сотрудников к рамочно­му исполнению своих задач (т. е. от сих до сих).

2.комиссионные с оборотаявляются системой оплаты, приме­няемой наиболее часто. Они определяются с помощью жесткой процентной нормы от достигнутого оборота и могут выплачиваться без других видов оплаты или вместе с определенным жалованьем.

Процентная норма, по которой определяются комиссионные с оборота, может быть единой или зависеть от группы продукта или покупателей (дифференцированные комиссионные). При исполь­зовании дифференцированных комиссионных размер нормы ко­миссионных обычно должен ориентироваться на рентабельность соответствующей группы продуктов или обслуживания определен­ной группы покупателей.

Норма комиссионных может изменяться в зависимости от ве­личины оборота. Комиссионные могут выплачиваться при любом размере обо­рота или лишь начиная с некоторого установленного базового его значения. Недостатком при использовании комиссионных с оборота яв­ляется то, что в этом случае сотрудники в сфере сбыта ориентиро­ваны на повышение оборота, а не прибыли. Применение дифференцированных комиссионных снижает этот недостаток.

3.премиальной системы. При этомвыплачивают дополни­тельную к жесткому' окладу или комиссионным оплату за специ­альные достижения, отвечающие целям организации. Премиальная система является инструментом управления, с помощью которой осуществляется активизация сотрудников, обеспечивается их осо­бенно интенсивная работа при выполнении (или перевыполнении) заданий для достижения определенных целей.

Цели могут быть кратко- и долгосрочными и заключаться в:

- достижении запланированных оборота и доли возмещения издержек;

- решении основных задач (например, привлечение новых по­купателей) или - выполнении заданных норм (например, опреде­ленное число посещений покупателей в день).

наиболее часто применяемым показателям:

- снижение сверхнормативных и неликвидных запасов;

- снижение затрат на сырье и материалы на 1 рубль товарной продукции,

- выполнение плана поставок по сырью, материалам, комп­лектующим изделиям;

- поставка сырья, материалов, комплектующих изделий в со­ответствии с норматив но-технической документацией по качеству;

- отсутствие просроченной дебиторской задолженности;

- отсутствие сверхлимитной выдачи материальных ресурсов со складов предприятия;

- соблюдение сметы затрат на содержание аппарата управления. По согласованию премироваться может отдельный сотрудник или рабочая группа (премирование команды).

Действенность системы премирования зависит - кроме чув­ствительности сотрудника к финансовому поощрению - от разме­ра и формы премии. Однако премии могут привести и к тому, что сотрудник будет пренебрегать своим основным делом.

4.доплаты за конкретные достижения.Данный вид мотивации исполь­зуется при:

- увеличении объемов продаж за счет применения оператив­ных и оригинальных ходов на рынке (маркетинговых ноу-хау);

- росте числа заключаемых коммерческих сделок;

- увеличении доли продукции на рынке;

- росте прибыли за счет разработки и внедрения новой моди­фикации продукта;

- снижении уровня издержек производства в результате усо­вершенствования технологий и реализации непатентованных сек­ретов производства и конструкций (технических ноу-хау);

- разработке новых устройств и способов производства.

5.Система квот продажисвязывает доход сотрудников с пла­ном сбыта (с необходимыми значениями оборота или доли возме­щения издержек). Однако в отличие от премиальной системы про­исходит не начисление премии при достижении квоты с продажи, а изменение дохода сотрудника в зависимости от степени выполне­ния заданной квоты с продажи.

Существенная проблема в применении рассматриваемой сис­темы заключается в склонности сотрудника сознательно удержи­вать квот}' продажи на самом низком уровне, чтобы таким обра­зом улучшить свои шансы на высокий доход в результате перевы­полнения намеченного.

Этому искушению можно противодействовать, принимая во внимание при оплате не только результаты сбыта, но и качество планирования сбыта.

6.Участие в прибылях является выражением концепции управ­ления. Логический итог этой концепции выражается в ориентации сотрудников, наряду с их участием в прибылях, также и на дости­жение общего высокого результата.

Кроме того, важно проводить специальные мероприятия для активизации агентов в сфере сбыта и снабжения, которые могут быть выражены в следующем:

- производить увеличение оплаты;

- ставить цели;

- ввести объективную систему оценки труда агента;

- составить список лучших агентов;

- поощрять благодарственными письмами;

- предоставлять внеочередной отпуск;

- посещать интересные выставки и ярмарки;

- вручать ценные подарки;

-участвовать в консультативном органе руководства предпри­ятием;

- иметь возможность дальнейшего образования.

Кроме того, в Положении о материальном поощрении необхо­димо предусмотреть следующие условия поощрения для агентов:

- период времени выплаты гарантированного оклада без зак­люченных договоров (не более 6 месяцев);

- соблюдение трудовой дисциплины (своевременный отчет, соблюдение трудового распорядка и т. д.);

- обеспечение поступления оплаты по заключенным договорам;

- план (квота) продаж одним торговым работником в месяц.

Кроме того, в Положении «О премировании» необходимо предусматривать следующие условия поощрения для агентов, соблюдение трудовой дисциплины, обеспечение поступления оплаты по заключённым договорам, план продаж одним торговым работником в месяц.