Способы оценки эффективности рекламы.

Соотношение объемов продаж продукта (в денежном выражении) или прибыли до и после проведения рекламной кампании и затраченной на нее суммы.

Изменение процента информированности заданной рекламной аудитории о рекламодателе, его товарном знаке, фирме.

Часто для оценки эффективности рекламной кампании используется способ опроса по телефону. При общении клиенту задается вопрос, откуда он получил информацию и фирме и ее продуктах. Затем осуществляется обработка полученных данных и выявляется наиболее эффективный рекламный источник.

83. Цели стимулирования сбыта:

- привлечение новых покупателей;
- поощрение постоянных клиентов;
- побуждение случайных потребителей сделать еще одну покупку.

Средства по стимулированию сбыта	Характеристика	Комментарии
Образцы товара.	Это предложение товара потребителям бесплатно или на пробу.	Считается самым эффективным и дорогим способом представления товара.
Купоны.	Это сертификаты, дающие потребителю право на оговоренную экономию при покупке конкретного товара.	Могут быть эффективными для стимулирования сбыта: уже зрелого марочного товара; для поощрения потребителей опробовать новинку.
Упаковки по льготной цене.	Предложение потребителю определенной экономии против обычной цены товара.	Эффективный способ стимулировать кратковременный рост сбыта товара (эффективнее купонов).
Премия.	Это товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара.	эффективен для фирм, которые расширяют свой ассортимент и предлагают новый товар.
Сувениры.	Небольшие подарки клиентам: ручки, календари, блокноты и т. п. Призваны напоминать клиенту о фирме, ее товарах.
Экспозиции и демонстрации товара в местах продажи.	Представление товара, фирменных знаков на месте продажи: на окнах магазина, на прилавках, на стендах. Обычно данные материалы поставляются производителями.	Стимулируют импульсивные покупки.
Конкурсы.	Конкурс позволяет получить денежный приз, путевку и т. п.

84.

Целью связей с общественностью является изменение общественного мнения. Так, в отношении себя субъект стремится улучшить свой общественный имидж. При этом в отношении конкурентов и противников он может применять «черный пиар», призванный опорочить их репутацию — изменить ее в худшую строну.

Возвышение имиджа (или «управление репутацией»). К действиям по возвышению имиджа относятся мероприятия, направленные на формирование круга друзей и доброжелателей фирмы среди авторитетных, известных и влиятельных бизнесменов, представителей властных структур, политиков, общественных деятелей, культурной элиты и т.д. Сюда же можно отнести и скрытые действия PR: помощь малоимущим, спонсоринг и т.п. Иными словами, всё обставляется таким образом, чтобы потенциальным потребителям стало понятно, что фирма действительно заслуживает доверия, если с ней поддерживают отношения уважаемые люди.

Антиреклама (или снижение имиджа, «чёрный PR»). Обычно эти действия используются против конкурентов. Они достаточно разнообразны и применяются в зависимости от промашек конкурирующего предприятия. Как правило, данные действия включают в себя распространение нежелательных слухов о какой-либо фирме и её состоянии дел, привлечение внимания к промахам, ошибкам и неудачам данного предприятия. Отстройка от конкурентов. Эта цель понимается как комбинация возвышения имиджа одного предприятия при снижении имиджа другой компании. Или же это позиционирование своей фирмы на фоне Конкурентов. На практике сделать это не так то просто. Делается это для того, чтобы фирме проще было занять «свою нишу» на рынке товаров и услуг. Как правило, для того, чтобы отстроиться от конкурентов, фирма выбирает какое-то одно (максимум два) очевидное преимущество своей продукции и акцентирует на нём внимание аудитории.

Контрреклама (или «отмыв»). Она необходима для того, чтобы восстановить случайно сниженный имидж («случайный» в данном контексте означает «случайно вышедший за рамки управления и ставший стихийным»). Очень часто контррекламой называют опровержение недобросовестной информации о фирме, распространённой её конкурентами. Также контрреклама проводится и в случаях репозиционирования предприятия или торговой марки.

85. Участие фирмы в работе той или иной ярмарки или выставки требует определенных затрат и в конечном счете может обеспечить не только положительный результат, но и принести некоторые убытки, создать негативное мнение о фирме и ее товаре. Поэтому надо тщательно обосновать целый ряд управленческих решений, реализация которых должна обеспечить эффективное участие в работе каждой конкретной ярмарки или выставки. Прежде всего, необходимо найти обоснованные решения следующих основных задач:
- определить целесообразность участия фирмы в конкретной ярмарке или выставке;
- обеспечить качественную подготовку к участию в выбранной ярмарке или выставке;
- на должном уровне организовать работу персонала ярмарки или выставки;
- подвести итоги участия в работе конкретного мероприятия и разработать соответствующие маркетинговые решения.
В целом подготовку и участие в работе ярмарок и выставок можно представить как некоторый процесс, содержащий восемь основных этапов:
1) Принятие решения об участии в работе ярмарок (выставок);
2) Формулировка целей участия в ярмарках (выставках);
3) Выбор ярмарок (выставок) для участия;
4) Подготовка к участию в работе ярмарки (выставки);
5) Участие в работе ярмарки (выставки);
6) Подведение итогов участия в работе ярмарки (выставки);
7) Разработка маркетинговых решений;
8) Принятие и реализация маркетинговых решений.
На каждом из этих этапов принимаются и реализуются соответствующие управленческие решения. На сущности этих решений и остановимся более подробно.
3. Решение об участии фирмы в работе ярмарки или выставки

86. В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

Организация службы по функциональному принципу (рис. 2.4.) формируется в тех случаях, когда количество товаров и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.

Вице-президент

Отдел маркетинга

Отдел маркетинговых исследований

Отдел рекламы и стимулирования сбыта

Отдел сбыта

Отдел планирования ассортимента

Рис. 2.4. Схема организации службы маркетинга по функциональному принципу.

Организация службы маркетинга по товарному принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров (рис. 2.5.).

Рис. 2.5 Схема организации службы маркетинга по товарному принципу.

Она не заменяет функциональную схему организации службы маркетинга, а устраняет ее недостатки, поскольку точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей разного уровня, увеличиваются расходы на управление, узкая товарная специализация не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.

При этом по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Маркетинг конкретного товара большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. Основными функциями управляющего по товару являются:

· составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

· прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

· сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

· координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

· контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

· введение новых товаров и снятие с производства старых.

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга рис. 2.6.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Рис. 2.6 Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы (рис. 2.7).

Рис. 2.7 Схема товарно-рыночной организации службы маркетинга

В рамках этой схемы - управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам - за развитие рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая организационная структура оправданна на предприятиях с широкой номенклатурой товаров и большим числом рынков, на которых оно работает.

Однако всегда надо иметь в виду, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, одинаково хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. Некоторые из них приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

быть максимально простой;
обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;
быть малоуровневой (малозвенной);
иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

87.

Структура управления маркетингом на предприятии должна быть очень гибкой для быстрой и своевременной реакции на любые изменения происходящие, как во внешней, так и во внутренней среде.Так, для быстрой адаптации к меняющимся условиям была внедрена так называемая вертикальная маркетинговая система. Вертикальная маркетинговая система - это интеграция таких производств, организаций оптовой торговли, магазинов, которые могут быть независимым бизнесом. Принято выделять следующие типы вертикальных маркетинговых систем.

Первый тип. Корпоративные вертикальные маркетинговые системы. Это когда интегрированное производство продукции и ее распределение по каналам сбыта находятся в единичном владении. Например, нефтяные компании с собственными заправочными станциями.

Второй тип. Договорные или контрактные корпоративные вертикальные маркетинговые системы.Он бывают следующих типов: организации держателей торговых привилегий, добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков, кооперативы розничных торговцев. Так, выделяют следующие типы привилегий - это розничные держатели привилегий под эгидой производителя, оптовые держатели привилегий под эгидой производителя, розничные держатели привилегий под эгидой фирмы услуг. Для вторых типов договорных вертикальных маркетинговых систем характерно организация добровольного объединения независимых розничных торговцев. Для третьего типа договорных вертикальных маркетинговых систем характерно объединение розничных торговцев в кооперативы.

Управляемые вертикальные маркетинговые системы - это производитель ведущего товара добивается сотрудничества и поддержки со стороны продавцов этого товара.

Консолидация - при этом интегрированное производство и сбыт продукции осуществляется подразделениями предприятия, филиалами или дочерними фирмами.

Квазивертикальная интеграция - интегрируемые производство и сбыт продукции осуществляются соответственно независимым предприятием и сбытовой сетью, но под контролем ведущей фирмы: контроль обеспечивается долговременным контрактом и целым набором услуг, предоставляемых ведущей фирмой. Здесь используются следующие сбытовые модели: использование контрактов об исключительной продаже продукции данного предприятия, избирательная реализация, универсальный сбыт.

Помимо вертикальных существуют горизонтальные маркетинговые системы. Горизонтальные маркетинговые системы - это два или более предприятий, объединенные своими усилиями в целях освоения рынка и маркетинговых возможностях. Обычно они распространены на предприятиях, где небольшое количество ресурсов, капитала, производственных мощностей и технических знаний.

89.

Тактическое планирование

Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Особенности тактического планирования: - выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; - результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей); - для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных. Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это — планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты: 1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов. 2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации. 3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации. Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. Первый этап. Фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы. Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап установления целей предшествует анализу среды. Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии. Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка. Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы. Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.¹ Устойчивость функционирования предприятия, фирмы, компании в условиях рынка определяется в том числе наличием действий по согласованию внешнего проявления их элементов. При этом обеспечение соответствия между целями, задачами и потенциальными возможностями предприятия является основой для обоснования направлений деятельности. Данные действия объединены в рамках стратегического планирования, которое в сочетании с маркетингом обеспечивает возможность роста организации с точки зрения экономических показателей. Планирование является естественной частью менеджмента. Планирование — это умение предвидеть цели фирмы (организации), предугадать результаты ее деятельности и оценить ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса. 1. Что хочет представлять из себя фирма (предприятие)? 2. Где она находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности? 3. Куда она собирается двигаться? 4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты ее основные цели? Планирование — первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать». Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Стратегическое планирование маркетинга

Стратегическое

маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

· стратегического плана;

· управления маркетингом;

· реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть

следующие объяснения:

· менеджеры противятся составлению письменного плана,

поскольку это требует значительного времени;

· выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро,

поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает

руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче

определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и

дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование

помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них,

а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и

стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую

ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий,

бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на

организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит

долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут

использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой

долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в

соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в

своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс

установления и сохранения стратегического соответствия между целями и

возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка

– с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов

планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и

миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого

собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах,

ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании.

Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа

готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях

и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство

решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую

поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое

подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно

разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое

планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает

стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование,

реализация и контроль. Взаимосвязь между этими четырьмя этапами показана на

рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Этапы процесса планирования

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании.

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для

выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает

все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей

предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование

включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в

достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате

чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники

организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее

пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и

связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае

необходимости, для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия,

стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-

портфеля, целей и стратегий.

Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются

официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы

на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая

формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет

действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

· каким бизнесом мы занимаемся?

· кто наши потребители?

· какова цель нашей работы?

· каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные

стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за

их выполнение.

90. Комплекс маркетинга – это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.

Одна из концепций комплекса маркетинга (4P) включает 4 составляющих:
– товар;
– цена;
– распределение;
– продвижение.

Товар– все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления (физические объекты, услуги, лица, организации, идеи).

Под ценой в широком смысле понимаются все субъективные и объективные затраты, связанные с приобретением и использованием продукта.

Распределение товаров – деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю физического перемещения товаров от производителя до потребителя.

Продвижение – любая форма сообщений для информации, убеждения, напоминания о товарах, услугах, общественной деятельности, идеях и т.д.

91.

Контроль – заключительная фаза цикла управления маркетингом, завершающее звено в процессе принятия решений и их реализации. Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.

Используются следующие формы контроля:

стратегический контроль – оценка стратегических решений маркетинга с точки зрения соответствия внешним условиям деятельности предприятия. Стратегический контроль и ревизия маркетинга – относительно регулярная, периодическая сфера деятельности службы маркетинга предприятия;

оперативный контроль – оценка уровня выполнения текущих (годовых) планов. Цель такого контроля – установление соответствия текущих показателей плановым или их расхождения. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана распределены по месяцам или кварталам. Основные средства контроля: анализ объема продаж, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты – объем сбыта» и наблюдение за реакцией покупателей;

контроль прибыльности и анализ затрат – оценка рентабельности маркетинговой деятельности предприятия в целом, по отношению к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и т.д.

Объекты маркетингового контроля представлены на рис. 8.4.

Рис. 8.4. Объекты маркетингового контроля