ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ ПО ТЕМЕ МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО СОВЕЩАНИЯ (ДЕЛОВАЯ ИГРА»)

Цель занятия.Изучить технологию подготовки и проведения служебных совещаний и оперативных планов-нарядов.

Условия и исходные материалы.По заданной преподавателем ситуации и разработанному сценарию с учетом изложенной ниже методики подготовить и провести служебное совещание .

Из числа студентов назначить руководителя, который опре­делит тему совещания и распределит роли специалистов и руко­водителей сельскохозяйственного производства между членами студенческой группы (число участников не менее 20-25).

Порядок и методика выполнения задания.В связи с переходом на рыночные отношения и усложнением задач управления на сельскохозяйственных предприятиях возникает необходимость коллективного обсуждения принимаемых решений на производ­ственных совещаниях. Помимо прямого назначения каждое ра­ционально организованное деловое совещание выполняет важ­ную учебно-воспитательную функцию: сотрудники учатся, в пер­вую очередь у руководителя, мыслить масштабно, подходить к обсуждаемой проблеме комплексно, всесторонне, учитывать не только ближайшие, но и отдаленные последствия разбираемых на совещании вариантов решений. При этом они обучаются культуре речи, грамотности и четкости изложения мыслей, уме­нию аргументировать и отстаивать свои позиции.

Для большинства участников пребывание на деловом совеща­нии - возможность видеть и слышать руководителя, сотрудников, учиться у них.

Руководитель, планируя совещание, должен продумать, как его провести, чтобы получить наибольшую отдачу.

Совещание оправдывает себя, если оно проводится:

для обсуждения вопросов, решение которых требует участия компетентных специалистов;

для выработки и согласования совместной программы или пла­на действий различных лиц, служб или отдельных подразделений хозяйства.

Не следует собирать совещание только для того, чтобы «под­строить» свое решение. За правильность решения ответствен­ность в любом случае несет руководитель, а не участники сове­щания. Основная цель совещания - выработка конкретного кол­лективного решения. Это должно отражаться в его повестке.

По назначению и характеру можно выделить следующие виды

совещаний:

связанные с выработкой и принятием решений; организацией выполнения уже принятого решения; по итогам какого-либо решения с целью его оценки.

На практике при организации и проведении совещаний руко­водителями и специалистами сельского хозяйства нередки недо­статки, наиболее характерные из которых следующие: низкая ква­лификация работников аппарата управления; неправильная орга­низация информационных каналов для целей управления; недостаточно творческий подход руководящих работников всех ступеней к специальным производственным вопросам, при реше­нии которых следует определять не только цели, но и способы до­стижения; узко функциональное понимание работы управленчес­кого аппарата, влекущее за собой недостаток сотрудничества меж­ду подразделениями; неправильное разделение полномочий и ответственности между вышестоящими и нижестоящими руково­дителями; неясная линия управления; несоответствие между вре­менем подготовки к совещанию, его длительностью и результата­ми; плохая подготовка материалов, особенно при предваритель­ном обсуждении вопроса подразделениями.

Существенный недостаток коллективного обсуждения вопро­сов на многих собраниях и совещаниях - неумение кратко изла­гать мысли. Растянутые доклады и выступления поглощают цен­ное время и отвлекают от сути обсуждаемой проблемы. Руководи­телю необходимо овладеть навыками содержательного, точного и краткого изложения своих мыслей.

Подготовка совещания включает ряд действий: принятие решения о проведении совещания; определение тематики;

формирование повестки дня;

определение задач;

уточнение состава участников; ориентировочная продолжительность; дата и время начала совещания;

подготовка руководителя, доклада и проекта решения; предварительная подготовка участников;

выбор помещения..

Обязанности руководителя по подготовке совещания:

1. Четко определить тему совещания.

2. Разработать конкретную повестку дня, наметить наиболее целесообразную последовательность рассмотрения вопросов. Ис­ходить следует прежде всего из психологических критериев. Начи­нать лучше с того вопроса, решить который легче.

3. Определить состав участников совещания. На совещание следует приглашать только работников, участие которых действи­тельно необходимо и при отсутствии которых оно было бы неэф­фективным.

Среди работников нужно выделить тех, кого обсуждаемые вопросы касаются непосредственно, кого они касаются в меньшей степени и кого непосредственно не касаются. Сотрудников после­дних двух групп достаточно после совещания ознакомить с пись­менными материалами.

Проблемное совещание должно проводиться в узком кругу компетентных работников. Отсутствие любого из них снижает ка­чество обсуждения и принимаемых решений. Оптимальный вари­ант - когда число участников совещания и число активно уча­ствующих в обсуждении вопроса совпадают. Участниками инст­руктивного и оперативных совещаний должны быть исполнители и (или) их непосредственные руководители.

Приглашения работникам, которые примут участие в совеща­нии, желательно разослать заранее. Из приглашения должны быть ясны тема и цель совещания.

4. Определить время и место проведения совещания. Дата сове­щания должна быть реальной и учитывать время, необходимое для его подготовки.

Следует избегать внеплановых совещаний, как правило, недо­статочно эффективных, снижающих уровень культуры служебных взаимоотношений. Совещания желательно проводить в начале или в конце рабочего дня или после обеденного перерыва.

Длительность оперативного совещания должна составлять ори­ентировочно 20-30 мин, а деловых совещаний - 1,5-2 ч. Рас­смотреть любой вопрос можно за 40-45 мин.

В приглашении на деловое совещание следует указывать, кроме времени его начала, время ожидаемого окончания. Если люди ориентированы на определенное время окончания совещания, то его длительность сокращается примерно на 5-10 %. Кроме того, это позволит работнику спланировать оставшееся до конца рабо­чего дня время.

5. Подготовить самому или поручить соответствующему специ­алисту подготовку доклада по обсуждаемому вопросу.

6. Подготовить участников совещания, заблаговременно озна­комить их с повесткой дня и со всеми необходимыми материала­ми, чтобы у них было время определить свою точку зрения по об­суждаемым вопросам.

Отсудиться в том, что участники совещания зна­ком, пунктами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии. Ознакомление с ними следует организовать до начала совещание, предоставив участникам соответствующие материалы, до­кументы,

Обязанности участников по подготовке совещания:

1. Изучить состояние дел в отрасли или подразделении, кото­рые они представляют.

2. Проанализировать те аспекты обсуждаемых вопросов, кото­рые имеют отношение к сфере их деятельности, и сформулиро­вать свою точку зрения на обсуждаемый вопрос.

3. Быть готовым выступить или ответить на те или иные вопро­сы, которые возникают в ходе обсуждения.

Обязанности руководителя по проведению совещания:

1. Во вступительном слове четко сформулировать цель совеща­ния, предложить его регламент и определить общую продолжи­тельность.

2. Обеспечить возможность участникам высказать свое мнение и разобраться в решаемых вопросах.

3.Не допускать развития неаргументированной дискуссии.

4.Воспитывать у выступающих привычку говорить сдержанно, негромко, не торопясь.

5.Не допускать прямых выпадов против оппонентов.

6.Проявлять особую осторожность при высказывании своего несогласия с чьей-то точкой зрения. В этом случае обсуждение бу­дет проходить активно, люди не почувствуют себя скованными, будут держаться непринужденно.

7. Соблюдать регламент. Его нарушение создаст неделовую об­становку на совещании.

Обязанности участников по проведению совещания:

1. По возможности не читать заранее подготовленный текст, а излагать его своими словами, имея перед собой тезисы, другие не­обходимые материалы.

2. Периодически резюмировать изложенные мысли, что способ­ствует лучшему восприятию основных положений выступления.

3.Завершить выступление конкретными предложениями.

4.Выступать кратко, не повторять сказанного предыдущими участниками совещания.

5. Высказывать свое мнение и свои предложения по корректи­ровке решения. Критиковать спорные положения, высказанные другими, но не человека, высказавшего их.

Ход служебного совещания отражается в протоколе. Правиль­ное ведение протокола имеет исключительно важное значение, так как юридическую силу приобретают только те решения, кото­рые нашли в нем отражение. Кроме того, протокол позволяет про­верить оптимальность принятых решений, контролировать их ис­полнение.

Протоколы бывают полные и еев полных протоколах сжато передается содержащие документы выступлений участников за­седания (совещания) и полностью на принятые решения. В кратких протоколах записывают только вопросы повестки дня, рассматри­ваемые на заседании (совещания) воспринятые по ним решения. Форма протокола служебного сознании приведена в разделе «Документация и делопроизводстве.

Решения могут приниматься следующими путями:

специально избранная комиссия представляет проект решения,

его зачитывают на совещании участника вносят в проект добавления и изменения, после чего рабочие утверждается,

председатель подводит итоги обещания и формулирует реше­ние.

Руководитель (председательствуют) должен ориентировать коллектив на четкие, прямые, доступные, не допускающие кри­вотолков решения.

Выполнение принятого на деле совещании решения - за­вершающая часть работы над хозяйственной проблемой. Следует заметить, что в решении должны б заложены все необходимые вопросы, облегчающие его реализацию.

По ряду задач решение должны включать в себя информацию не только о том, кто, где, когда средствами его выполняет, но и каким образом использовать должен построить свою работу по выполнению решения.

Контроль за выполнением решения осуществляет руководитель или специальный работник аппарата управления (секретарь ре­ферент и др.). Техника контроля может быть журнальной кар­точной, ручной, механизированной автоматизированной с по­мощью компьютера.

Ответственный за контроль должен регулярно информировать руководителя о ходе исполнения указания и сообщать о срывах, трудностях, чтобы своевременно устанавливать меры. Не рекомендуется принимать новое решение (производящие одно совещание по данному вопросу) до реализации предыдущего, доклады; какое и кто принял решение; кому из работников аппарата управления было разрешено выполнить решение и в ка­кие сроки.

В контрольный документ в последующие данные. Дата проведения совещания; содержащие обсуждаемого вопрос.

2.7.1. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ

«СЕТЕВЫЕ ГРАФИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ»

Цель занятия. Изучить принципы построения сетевых графи­ков и возможности их использовать в планировании и управле­нии сельскохозяйственным производством.

Условия и исходные материалы. Позадачным преподавателем данным построить сетевые графики производственных процессов.

Порядок и методика выполнения задания. Сетевые методы пла­нирования и управления наиболее эффективны в случаях, когда ставится цель сократить время выполнения проекта, простои вследствие организационных неувязок. Основа сетевого метода планирования - график, моделирующей тот или иной технологи­ческий процесс, конструкторскую или научную разработку, проект. Сетевой график строится из геометрических фигур (кружков, кадров, треугольников и т. д.), обозначающих события, и стре­лок, обозначающих работы (рис. 15).

Для построения сетевого графика необходимо четко представлять себе технологию процесса, знать нормативы затрат времени на выполнение отдельных операций. Первый шаг в построении ­выделение четко обозначенных начальных и конечных операций, которые будут показывать работу на сетевом графике, для определе­ние их нормативной продолжительности.

По характеру связей различают технологические и ресурсные сетевые графики.

В технологических сетевых графиках при определении последо­вательности работ учитывают только требования технологии; в ре­сурсных, кроме того, учитывают наличие ресурсов, возможность их перемещения и эффективность использования.

При планировании производства сначала разрабатывают тех­нологический сетевой график, определяют критический путь и резервы времени. Затем график перестраивают с учетом распреде­ления ресурсов, при этом стремятся по возможности уменьшить резервы времени.

В ресурсном сетевом графике снова рассчитывают все парамет­ры и сравнивают возможности выполнения проекта с необходи­мыми сроками. Затем комплектуют бригады и рабочие группы, ус­танавливают их маршруты и сроки завершения отдельных этапов проекта.

1. Построить сетевой график процессов.

а) Работы 1, 2, 3 начинаются одновременно, работа 4 - после окончания работ 1 и 2, работа 5 - после окончания работ 2 и 3, работа 6 - после окончания работ 4 и 5.

б) По построенному сетевому графику найти критический путь и резервы времени при следующей продолжительности работ:

N. работы	Продолжительность, дН.	N9 работы	Продолжительность, дн.

 

в) Построить сетевой график, найти критический путь и резер­вы времени работ по следующим данным.

 

 

№ работы

1-2 1-3 1-4 2-3 2-5 3-4 3-5 4-6 5-6 5-7 6-7 6-8 7-8

Продолжи- тельность, дн.

г) Найти ошибки в построении графиков (рис. 16).

2. Составить сетевой график по монтажу оборудования на жи­вотноводческой ферме.

Требуется смонтировать в свинарнике металлические клетки и два транспортера. Предполагаемый срок выполнения 25 дней. Оп­ределить состав монтажной бригады и последовательность про­ведения работ.

Разбиваем процесс монтажа на отдельные операции и опреде­ляем их трудоемкость (табл. 33).

Строим технологический сетевой график (рис. 17). Из начального события графика выходят пять событий, вы­полнение которых техноло­гически не зависит друг от друга (копка ям, сборка лент основного и наклонного транспортеров, доставка ре­шеток и установка столби­ков для крепления решеток).

Далее идут две цепочки пос­ледовательных работ по монтажу клеток (0-5-10- 14-15) и установка транспортеров (0-1-6-7-8-9-11-12-13-15). Ожидание 8-9 введено для затвердевания бетона, 14-15- для высыхания краски. Логические связи 2-9, 3-11, 4-13 указывают на зависимость начала установки транспортеров и решеток от окончания их сборки и доставки.

№ п/п	Операция	Трудоем-кость, чел.-дн.	Шифр работы
	Установка столбиков для крепления решеток Монтаж клеточных решеток Окраска клеток Копка ям под редукторы и натяжные звездочки Изготовление опалубки Установка редукторов и натяжных станций Бетонирование фундаментов Сборка ленты основного транспортера Сборка ленты наклонного транспортера Установка ленты основного транспортера Установка ленты наклонного транспортера Обкатка транспортеров Доставка решеток перекрытия навозного канала Установка решеток навозного канала Сдача объекта		0-5 5-10 10-14 0-1 1-6 6-7 7-8 0-2 0-3 9-11 11-12 12-13 0-4 13-15 15-16

Остальные работы имеют резерв времени, и начало их может быть сдержано, а ресурсы сосредоточены на выполнении работ критического пути.

Сравнение продолжительности критического пути с директивные сроками показывает, что для выполнения проекта необходима бригада не менее чем из четырех рабочих (87 25).

Преимущество анализа, проведенного путем построения и оптимизации сетевого графика, состоит в том, что заранее определяется работы, ускорение выполнения которых приведет к сокращению сроков сдачи объекта.

«ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГРАФИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ»

Цель занятия. Изучить основные типы графиков, используемых для управления, и освоить методику их построения.

Условия и исходные материалы. По заданным преподавателем условиям разработать несколько типов графиков: число, виды и содержание графиков зависят от профиля подготовки студентов 11 отведенного времени. Целесообразно использовать данные из годового отчета и производственно-финансового плана хозяина, в котором студенты проходили практику (составляют сельскохозяйственных культур, размеры посевных площадей, поголовье скота, объемы реализации продукции и т. д.), а также технологические карты с указанием сроков проведения работ, другие источники.

Порядок и методика выполнения задания. В управлении кроме основных, широко при меняют другие графики. Цель их использования - исследование, проектирование, моделирование и анализ структуры и процесса управления.

Особое значение графиков в управлении обусловлено тем, что изучаемых в этой области знаний предмет не носит вещественно­го, физического характера, а представляет собой определенную систему (связей, пропорции и отношений). Чтобы отчетливо ото­бразить эту систему или хотя бы ее часть, удобно прибегнуть к графическому изображению.

Графические методы позволяют изучать громоздкое текстовое описание изучаемой системы в статике и динамике, благодаря чему позволяют обозримость, наглядность и целостность ее вос­приятия, выявляются недостатки в организации структуры управ­ления и управленческих процедур.

График дающий возможность найти элементы дублирования в управленческой деятельности, выявить резервы времени. Пользу­ясь ими, можно сбалансировать потоки и объемы информации между структурными подразделениями и отдельными работника­ми, а так же выявить неудачное распределение функций, о чем бу­дут свидетельствовать запутанные линии взаимодействия.

График, применяемые в управлении, можно разделить на три группы.

К l-й группе относятся программы, отражающие структуру и функции управления как в статике, так и в динамике, в основном без количественных характеристик. Их используют для выявления системы Субординации или зависимости подразделений и основ­ных функций, выполняемых отделами, службами и работниками аппарата управления. Программы характеризуют также порядок обмена информацией.

Во 2-ю группу входят диаграммы и номограммы - графики ко­личественных отношении.

3-ю группу составляют графики, отображающие расположение предметов явлений во времени (хронограммы) и в пространстве (топограммы).

Большинство графиков, используемых в управлении входят в l-ю групп: классификационные и классификационно-аналити­ческие, оргсхемы, оперограммы, документограммы и др.

К классификационным и классификационно-аналитическим отно­сятся графики использования рабочего времени, простоев рабочей силы и технических средств, состава персонала по профессиям или другим признакам и т. д.

Организационные схемы (оргсхемы) применяют для наглядного отображения существующей структуры и организации предприя­тия, подчинения и соподчинения структурных подразделений и ра­ботников, находящихся на разных степенях управления, распреде­ления функции и границ полномочии и др. По ним можно опреде­лять изменение соотношения линейных и функциональных связей на предприятиях при совершенствовании структуры управления.

Схемы рабочего процесса (оперограммы) служат эффективным средством совершенствования управления, выявления ступени участия служб и отдельных работников в осуществлении тои или иной операции.

По форме изображения оперограммы делятся на координатные

и символические. Координатные оперограммы представляют со­бой таблицы в подлежащем которых указаны исполнители, а в сказуемом - 'операции в хронологической последовательности. Координатные оперограммы заметно облегчают анализ взаимо­связей и взаимозависимостей в системе управления. Их можно ис­пользовать не только для исследования существующей организа­ции труда, но и для проектирования новой.

Символическая оперограмма - это графическая модель про­цесса, на рабочем поле которой отдельные операции или этапы работ размещены при помощи специальных условных обозначений: прямоугольников, кружков и т. д., соединенных между собою соответствующими линиями.

Анализ оперограмм позволяет совершенствовать рабочий про­цесс на основе упрощения и сокращения отдельных элементов ра­бот, уточнения хода операций, перераспределения их между служ­бами и исполнителями.

Документограммы дают возможность проследить все операции, связанные с выработкой документов, проанализировать целесооб­разность их перемещения и методов обработки, установить повто­ряемость реквизитов. На основе анализа документограмм можно вносить предложения о возможностях унификации и типизации форм документов, изменения реквизитов и т. д.

В отличие от документограмм карты документооборота отража­ют не только формы отдельных документов, но и действия, произ­водимые с ними. С этой целью карты документооборота увязыва­ют с организационными схемами и с последовательностью опера­ций по их обработке.

Из графиков количественных отношений (2-я группа) можно выделить диаграммы сравнения величин и структурные. По диаг­раммам сравнения величин прослеживаются изменения взаимосвя­занных величин, динамика показателей развития предприятия, отклонения от плановых заданий при осуществлении оперативно­го управления производством и т. д.

Структурные диаграммы используют для отражения структуры сравниваемых совокупностей по процентному соотношению в них отдельных элементов. На практике чаще всего применяют столбиковые и круговые (секторные) диаграммы. При построе­нии диаграмм изучаемые величины изображают в принятом мас­штабе.

Чтобы уяснить соотношения (пропорции) и динамику опреде­ленных показателей, в управлении предприятиями широко ис­пользуют аналитические графики-диаграммы, выражающие количественные отношения. Это графики сравнения величин (простые и групповые), их изменения и распределения.

Широкое распространение в практике управления получили планово-контрольные графики, в которых отражаются процессы во времени и дается характеристика этих процессов (3-я группа графиков). Этот тип графиков часто при меняют для оперативно-­календарного планирования и контроля за ходом выполнения работ. Планово-контрольные графики отражают план и выпол­нение его во времени, отклонения от плана и их причины. Коли­чественное выражение плана на определенный отрезок времени принимается за 100 %, при этом объем производимой работы и время образуют единицу учета. Для составления такого графика необходимо иметь плановое задание и данные о фактическом его выполнении.

Существует множество планово-контрольных графиков. Наи­более распространены линейные графики, которые условно мож­но подразделить на два вида: с постоянным плановым заданием (нормой) и с переменным.

Топограммы - это графики, отображающие расположение ве­щей и явлений в пространстве (топографические карты, планы организации земельной территории, расположения предметов и рабочих мест, маршрутные графики перемещения предметов тру­да с одного рабочего места на другое, персонала управления по территории хозяйства).

Графики служат для решения конкретных организационных задач, поэтому прежде всего необходимо проанализировать эти за­дачи и, исходя из результатов анализа, решить, какие графики применимы в данном случае. Строить график начинают с отбора данных, которые надо отобразить, затем определяют его формат, символы, порядок их расположения, масштаб шкалы. Необходимо следить за тем, чтобы график отвечал следующим требованиям: точно отображал наиболее важные и существенные сведения и факты; его формат (размеры и пропорции) соответствовал назна­чению, целям и задачам.

График должен быть простым и понятным, удобным в обраще­нии, хранении, технически хорошо выполненным.

2.7.2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ «МЕТОДИКА АПЕСТАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ»

Цель занятия. Ознакомить студентов с методикой аттестации управленческих кадров и способами оценки их груда.

Условия и исходные материалы. Изучить порядок про ведения аттестации. Ознакомиться с перечнем должностных лиц, которые ей подлежат. Провести деловую игру по аттестации в студенчес­кой группе.

Порядок и методика выполнения задания. Для при мера рассмот­рим методику проведения аттестации работников бюджетной сфе­ры - руководителей федеральных государственных унитарных предприятий.

При проведении аттестации соблюдают определенные правила и последовательность.

Аттестация проводится раз в три-пять лет.

2. Аттестации не подлежат руководители, проработавшие на занимаемой должности менее одного года, и беременные жен­щины.

Руководители предприятия, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее чем через год после вы­хода на работу.

3. Целями аттестации являются:

объективная оценка деятельности руководителей и определение их соответствия занимаемой должности;

повышение эффективности работы предприятия; стимулирование профессионального роста руководителей.

4. Порядок проведения аттестации. для проведения аттестации федеральный орган исполнительной власти, на который возложе­ны координация и регулирование деятельности в соответствую­щей отрасли или сфере управления:

образует аттестационную комиссию (в зависимости от специ­фики деятельности предприятий может быть создано несколько аттестационных комиссий);

составляет списки руководителей подведомственных предпри­ятий, подлежащих аттестации, и график ее проведения;

готовит необходимые документы для работы аттестационной комиссии;

утверждает подготовленный аттестационной комиссией пере­чень вопросов.

5. Аттестационная комиссия состоит из председателя, замести­теля председателя, секретаря и членов комиссии.

6. Председателем, заместителем председателя, секретарем атте­стационной комиссии назначаются члены комиссии от федераль­ного органа исполнительной власти (секретарь - с правом сове­щательного голоса).

7. Состав аттестационной комиссии и график проведения атте­стации утверждаются руководителем федерального органа испол­нительной власти.

График доводится до сведения каждого аттестуемого не по­зднее чем за месяц до аттестации. В нем указывают: дату и время проведения аттестации; дату представления в аттестационную ко­миссию необходимых документов.

8. Решения аттестационной комиссии принимаются большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии с правом решающего голоса. Комиссия правомочна решать вопросы, отнесенные к ее компетенции, если на заседании присутству­ют не менее половины ее членов с правом решающего голоса. При равенстве голосов принимается решение, за которое голосовал председательствующий на заседании.

В случае когда присутствие члена комиссии на заседании не возможно по уважительным причинам (болезнь, командировка и т. д.), должна производиться его замена с внесением соответ­ствующего изменения в состав комиссии.

9. Решения аттестационной комиссии оформляются протоколами, которые подписывают присутствующие на заседании члены аттестационной комиссии, имеющие право решающего голоса. При подписании протоколов мнение членов комиссии выражает­ся словами «за» или «против».

10. Аттестация проводится в форме тестовых испытаний и (или) собеседования. Форма проведения аттестации определяется аттестационной комиссией.

11. Задачи аттестационной комиссии:

подготовить перечень вопросов для аттестационных тестов; составить и утвердить аттестационные тесты;

установить число (либо про цент) правильных ответов, опреде­ляющих успешное прохождение аттестации.

Число правильных ответов не может быть менее двух третей общего их числа.

Перечень вопросов периодически пересматривается.

12. Аттестационные тесты должны обеспечивать проверку знании руководителем предприятия: отраслевой специфики;

правил и норм по охране труда и экологической безопасности; основ гражданского, трудового, налогового, банковского законодательства;

основ управления предприятиями, финансового аудита и планирования;

принципов маркетинга;

способов оценки бизнеса и недвижимости.

Аттестационный тест должен содержать не менее 50 вопросов.

13. По результатам аттестации руководителю дают одну из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

не соответствует занимаемой должности.

14. Уведомление о результатах аттестации выдают руководителям предприятия либо высылают по почте (заказным письмом) не позднее чем через 5 дней после прохождения аттестации. Выписка из протокола аттестационной комиссии приобщается к личному делу руководителя.'

Для проведения деловой игры из числа студентов необходимо назначить членов аттестационной комиссии и аттестуемых, не посредственных руководителей аттестуемых, начальника отдела, оформить приказ о проведении аттестации.

Руководителям аттестуемых подготовить на них отзывы (харак­теристики). В отзывах отразить успеваемость, соблюдение дисциплины, степень участия в общественной жизни.

Председателю и секретарю аттестационной комиссии подготовить аттестационные листы.

В назначенное время провести заседание аттестационной комиссии, оформить протокол и заполнить аттестационные листы.