КОНЦЕПЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Движение за человеческие отношения представляло в какой-то степени «фермер­ский» подход к менеджменту: обеспеченные сеном коровы дают больше молока, а удов­летворенные работники достигают более высоких результатов. Со временем у тео-эетиков и практиков пробуждается интерес к участию работников в процессе управления и лидерстве (впрочем, прежде всего в отношении выполнения повседнев­ных задач). И все же мы имеем все основания говорить о возникновении концепции [еловеческих ресурсов,суть которой состоит в разработке рабочих заданий в соответ-гвии с теориями мотивации, когда работники (основной объект внимания) получают ззможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои лешие потребности. К наиболее известным представителям концепции человеческих Ресурсов относят Абрахама Масло^ и Дугласа Макгрегора.

Наблюдая за пациентами, практикующий физиолог, психолог, психоаналитик и [еный-теоретик А. Маслоу (1908-1970) пришел к выводу, что многие их проблемы 'язаны с неспособностью индивидов удовлетворить свои потребности. Анализ и



Часть -i. введение в менеджмент


БД

Лтлдтдз

 

олшоть


Глава 2. Исторический обзор

работы менеджером и консультантом, а также знаниях в области психологии и рабо­тах А. Маслоу, Д. Макгрегор сформулировал основные предположения - Теорию X и Теорию У (см. табл. 2.3). Ученый считал, что классический менеджмент основыва­ется на предположениях Теории X, а ранние концепции движения за человеческие отношения представляют ее модифицированный вариант. Иным словами, они не так уж далеко ушли от «классики». В качестве более реалистичного подхода к менедж­менту Д. Макгрегор предложил Теорию У.

Основная идея Теории Узаключается в том, что организации, более полно исполь-зуюшие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность извле­кать дополнительные преимущества. Если создать необходимые условия, сотрудни­ки организации будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя и ответственность, и самоконтроль. Управление некоторыми ком­паниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами Теории X, многие организации внедряют идеи Теории У. Компания же Saturn придерживается Теории Ус момента своего основания.

Таблица 2.3.Основные предположения Теории X и Теории Y

Предположения Теории X

» Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его...

» Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достиже­ния целей организации менеджмент обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями...

» Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность.

Предположения Теории Y

» Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида оши­бочно...

* Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как един­
ственные способы побуждения индивидов к направленным на достижение це­
лей организации усилиям. Человек, который стремится к целям, которые он
разделяет, демонстрирует эффективные самоуправление и самоконтроль...

* В определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответ­
ственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства...

» Большинство (отнюдь не меньшая часть) работников способны проявлять от­носительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства.

* В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал
среднего индивида используется далеко не полностью.

Источник: Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill, !960,33-48.


64 Часть 1. Введение в менеджмент

КОМПАНИЯ SATURN CORPORATION

Строительство завода Saturn (штат Теннесси, США) потребовало от компании General Motors многомиллиардных инвестиций. И постоянно в ее адрес раздавались критические высказывания о том, что американцам никогда не удастся произвести способный конку­рировать с японскими малолитражками автомобиль. Критики, однако, и не догадыва­лись, сколько ума и сердца сотрудников будет вложено в модели мирового уровня Saturn. Например, занятые на сборочном конвейере рабочие команды самостоятельно принимают решения о найме новых работников, проверяют поступающие от поставщиков комплекту­ющие, выбирают оборудование и занимаются такими административными вопросами, как разработка бюджетов. Команды стремятся к максимальному снижению издержек и, конечно же, их первоочередная задача — обеспечение высочайшего качества. В соответ­ствии с коллективным трудовым договором все менеджеры и рабочие — члены профсоюза становятся полноправными партнерами. Каждый работник компании обладает достаточ­ными полномочиями для разрешения возникающих проблем качества. Линейные рабочие, к примеру, в случае обнаружения дефектов в комплектующих самостоятельно связывают­ся с поставщиками и договариваются об их замене или ремонте. Команда по сборке дверей (14 работников) не так давно предложила изменить производственный процесс, что позво­лило улучшить качество и повысить производительность. При этом двое рабочих оказы­вались лишними, но их не уволили, а перевели на другой участок.

Компания Saturn обязана своими успехами воображению, креативности и способно­стям работников: ее модели занимают первые места в списках потребительских предпочте­ний, сравнявшись с такими марками японских автомобилей, как «Lexus» и «Infinitb (кото­рые стоят существенно дороже). Ее автомашины буквально рвутся со старта, вернее, из торговых залов дилеров7.