В ежедневнике
Систему контекстного планирования можно наладить в лю
бом обычном ежедневнике. Для этого нужно сделать сле
дующее:
— Выявить актуальные для вас контексты (как правило,
достаточно
— Создать разделы в ежедневнике или категории в
Outlook, соответствующие этим контекстам.
— При приближении какого-либо контекста («кайроса»)
достаточно заглянуть в соответствующий раздел орга
найзера и освежить в памяти нужные дела.
Например:
— Выходя из кабинета, заглянули в раздел «Офис» (или
Увидели задачу: «Если встречу гендирек
тора — решить вопрос с рекламациями».
— Выезжая из офиса, заглянули в раздел «Места». Увидели
задачи: «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис,
проверить тормоза»; «Когда буду в банке, заплатить
заодно за домашний Интернет».
— При звонке клиента, обсуждая текущие дела, заглянули в
раздел «Клиенты». Решили задачу: «Если позвонит Пет
ров из «Альфы» — обсудить идею второго проекта».
Аналогично вы можете поступить с любыми другими
«кайросами», характерными именно для вашей работы, —
будут ли это «Филиал», «Командировка», «Головной офис»,
«Проект X» и т.д. Причем просмотр нужного раздела в под
ходящий момент скоро войдет в привычку.
Другой способ управления «кайросовыми» задачами в
ежедневнике — записывать их на стикеры и прикреплять 
78 Глеб Архангельский. Тайм-драйв
на те дни, в которые вы предполагаете наступление «кай-
роса». Если «кайрос» отложится — задачу можно будет
легко перебросить на другой день. Таким образом, в вашем
ежедневнике исчезнет шлейф вычеркиваемых и переписы
ваемых задач, переходящих со дня на день из-за отсутствия
«кайроса».
В Outlook и Lotus Notes контекстное планирование удобно
наладить с помощью категорий задач. Каждой создаваемой
задаче присваивается одна или несколько «кайросовых» ка
тегорий; причем, что ценно, задача может быть видна одно
временно из нескольких категорий. Например, задачу «Дать
Иванову указания по отчету к проекту X» можно отнести и
в категорию «Подчиненные», и «Отчетность», и «Проекты».
Таким образом, мы увидим эту задачу и перед планеркой,
открыв категорию «Подчиненные», и перед разговором с ру
ководителем, открыв категорию «Отчетность», и при плани
ровании работ по проекту X, открыв категорию «Проекты».
В такой возможности видеть одну и ту же задачу из разных
категорий — одно из главных преимуществ электронного
планирования перед бумажным.
Два любопытных примера контекстного планирования.
Первый пример. Про Александра Сергеевича Пушкина рассказы
вают, что, читая разгромную рецензию на какое-нибудь из своих
произведений, он выписывал имя автора и название рецензии на
бумажку, которую клал в специальную хрустальную вазу. Когда на
ступал «кайрос» «ехидное настроение», Пушкин доставал из вазы
одну из таких бумажек и писал на автора рецензии эпиграмму.
Второй пример. У одного моего клиента была похожая система
использования «внутреннего кайроса». В Outlook у него была заве
дена категория «Когда не хочется работать». В ней лежали делеги
рованные задачи без жесткого срока исполнения. Когда директору
самому работать не хотелось, он открывал эту категорию и звонил
исполнителям задач, напоминая им о том, что «шеф никогда ничего
не забывает».
Планирование: как укладываться в сроки 79
Доски для контекстного планирования
Планирование среднесрочных задач можно организовать не
только в ежедневнике, но и наглядно — на большом листе
ватмана или белой магнитной доске. Такое планирование
особенно удобно в командной работе. Чаще всего при этом
встречается структурирование задач по таким «кайросам»
как люди и/или проекты. Доска планирования выглядит
примерно следующим образом:
Доска планирования: люди и проекты
Поясню устройство доски на примере одного из топ-
менеджеров Ломоносовского фарфорового завода. Стол
бцы — менеджеры подразделения. Строки — проекты
(продуктовые серии). На пересечении столбца и строки
помещаются стикеры с задачами менеджера по соответству
ющему проекту. Разными цветами стикеров обозначается
приоритетность и другие параметры задач. При планиро
вании работы по проекту топ-менеджер просматривает
соответствующую строку и видит все задачи по проекту.
При контакте с одним из подчиненных топ-менеджер про
сматривает соответствующий столбец и видит все задачи,
за которые отвечает подчиненный. Таким образом, зада
чи одновременно планируются по «кайросам» «Люди» и
«Проекты». 
80 Глеб Архангельский.
Еще один пример «кайросовой» доски планирования —
опыт одной некоммерческой организации, осуществляющей
образовательные проекты и много работающей с госоргана
ми. Ее сотрудники в ходе ТМ-тренинга поняли, что одним
из ключевых для них «кайросов» являются места, поскольку
получение и отправка многих документов могли делаться
Сотрудники разграфили белую доску по основным учреж
дениям и договорились — каждый, кто едет куда-то с вопро
сом, требующим личного присутствия, прикрепляет стикер,
сигнализирующий об этом. Те, у кого есть мелкие поручения
(«Отдать папку в 5-й кабинет под роспись», «Узнать в 20-м
кабинете, готова ли наша лицензия» и т.д.), прикрепляют
свои стикеры. Тот, кто едет в министерство, перед отъездом
обходит их и собирает поручения.
По оценке участников на следующем семинаре, провед
ном через месяц, благодаря такой «кайросовой взаимовы
ручке» на поездки стало тратиться примерно вдвое меньше
времени.
Важно учесть: доски планирования — не обязательно
инструмент для организации командной работы. Обычный 
Планирование: как укладываться в сроки 81
участок стены перед рабочим столом, на который прикреп
ляются стикеры или пробковая доска над вашим рабочим
местом, — это тоже «доска планирования». И ее точно так
же, как в приведенных примерах, можно структурировать
по тем или иным удобным для вас контекстам.
Техника планирования «День - Неделя»
Мы уже умеем гибко планировать «кайросовые» задачи. Но
у многих задач есть более или менее жесткий срок испол
нения. Для того чтобы держать все эти задачи под контро
лем, нужны всего три основных раздела в вашей системе
планирования:
1. ДЕНЬ: задачи на сегодня — план дня в ежедневнике.
2. НЕДЕЛЯ: среднесрочные задачи — выполнение кото
рых прогнозируется в ближайшие неделю-месяц.
3. ГОД: долгосрочные задачи — все прочие.
Когда мы задумываемся о среднесрочном планирова
нии, первое, что обычно приходит в голову, — понятия
«план на неделю», «план на месяц», «план на год». Такое
жесткое планирование вряд ли вам понадобится. В личной
работе план на неделю рухнет в первый же день, план
на месяц — в первые три дня. Нужен не жесткий план
на период, а жесткие правила перемещения задач между
разделами. А именно:
— Вечером, при планировании следующего дня, про
сматривается раздел «НЕДЕЛЯ». Все «дозревшее до
выполнения», наиболее актуальное, переносится в
раздел «ДЕНЬ».
— Раз в неделю, при планировании следующей недели,
просматривается раздел «ГОД». Все наиболее акту
альное переносится в раздел «НЕДЕЛЯ».
82 Глеб Архангельский. Тайм-драйв
Как правило, при этом не нужны разделы «месяц», «квар
тал» и т.д. Все задачи этих горизонтов планирования уже
находятся в разделе «ГОД» и при его еженедельном про
смотре будут при необходимости передвигаться в раздел
«НЕДЕЛЯ».
Такая система позволяет:
— С одной стороны, не загонять себя в рамки жесткого
плана, не пытаться прописывать будущее слишком
детально, составляя планы на неделю / месяц.
— С другой стороны, не отдавать все «на волю волн»,
гарантировать себе, что нужная задача вспомнится в
нужное время, за счет регулярного просмотра разделов
«НЕДЕЛЯ» и «ГОД».
Схематично эту идеологию гибкого планирования можно
выразить так:
В разделе «НЕДЕЛЯ» могут находиться следующие инс
трументы планирования:
— Список задач на ближайшие несколько недель на
отдельной странице ежедневника.
— Список задач или приклеенные стикеры в специаль
ном разделе ежедневника. При ежедневном просмотре
раздела стикеры с «дозревшими» задачами удобно
переносить в наступающий день в ежедневнике.
— Обзорный график регулярных задач (см. стр. 34). 
Планирование: как укладываться в сроки
83
— Доска планирования с задачами на ближайшие
несколько недель.
— В планнинге (разворот — неделя, а не день, как в еже
дневнике) — список «гибких» задач на неделю рядом с
«жесткой» сеткой времени либо закладка с «гибкими»
задачами.
— «Долгосрочный» раздел обычно более прост. В край
нем случае это «стратегическая картонка» (см. стр. 62),
т.е. просто закладка со списком ключевых целей на
ближайшие полгода-год. Кроме того, «долгосрочный»
раздел может содержать:
— План ключевых мероприятий на год (выставки, кон
ференции, сдача квартальных и годовых отчетов).
— Информацию по критическим срокам ключевых про
ектов — дата запуска пилотной версии корпоративной
информационной системы, сроки перехода на новые
стандарты отчетности и т.п.
— Список небольших задач с далеким сроком исполне
ния («в конце января уточнить у Иванова...»), если
эти задачи не попали в контекстные разделы еже
дневника.
— График дней рождения, памятных дат и т.п.
Принцип «День - Неделя»
на доске планирования
Как сделать сроки исполнения задач максимально наглядными для
всех сотрудников? Обычно для этого пытаются использовать доску
планирования с жестким календарным графиком года, на котором
с помощью разноцветных магнитиков можно отмечать различные
события и мероприятия. Я видел такую доску во многих российских
компаниях - к сожалению, ни разу не видел, чтобы она активно ис
пользовалась. Причина, полагаю, в следующем: любое изменение
84 Глеб Архангельский. Тайм-драйв
планов - и магнитики придется перемещать туда-сюда, что крайне
неудобно. Жесткий план не выдерживает столкновения с непред
сказуемостью российских обстоятельств.
Более гибкий подход даст доска планирования по принципу
«День-Неделя», описанному в предыдущей главе. Выглядеть она
может следующим образом:
Доска планирования по принципу «День-Неделя»
Столбцы на доске — сотрудники; строки — горизонты
планирования. Например, на пересечении строки «День»
и столбца «Иванов» находятся стикеры с задачами этого
сотрудника на сегодня. Вечером, при планировании следу
ющего дня, сотрудник либо его руководитель просмотрит
стикеры из пересечения столбца «Иванов» и строки «Неделя»
и какие-то из них перенесет в раздел «День». Точно так же
раз в неделю будет просмотрен раздел «Год / Месяц».
Рассказывает Гульмира
начальник Управления мотива
ции Департамента по работе с персоналом Национального банка
Казахстана. «После тренинга по тайм-менеджменту мы оформили
доску планирования, с помощью которой каждый сотрудник под
разделения ежедневно планирует свою работу на день, неделю и
месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы. В допол
нение к этому я подготовила себе «стратегическую картонку» с при
оритетными задачами подразделения на год. Эта картонка тоже на
виду, и каждый работник может в нее заглядывать. 
Планирование: как укладываться в сроки 85
В графе каждого сотрудника прикреплен конверт результатов, в кото
рый мы с чувством исполненного долга и облегчения складываем наши
стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического
выполнения. Этот конверт играет важную роль при ежемесячном выбо
ре самого эффективного сотрудника подразделения. Этот сотрудник, по
согласованию с руководством, награждается одним днем отгула».
Планирование задач со сложной структурой
Принципа «День — Неделя» вполне достаточно для того,
чтобы вовремя вспомнить о приближающейся задаче. Сей
час, читатель, более «продвинутый уровень»: что делать, если
эту задачу недостаточно из раздела «ГОД» просто вписать в
какой-то день ежедневника? Если задача имеет достаточно
сложную внутреннюю структуру, в ней много подзадач, за
нее отвечают несколько человек?
Представьте: в понедельник, планируя наступающую неде
лю, вы просматриваете раздел «ГОД» и видите задачу, пол
года назад поставленную руководителем. Например, «Ближе
к началу сезона провести семинар для наших дилеров».
Благодаря тому, что раздел «ГОД» просматривается раз
в неделю (см. две предыдущие главы), вы задумались о се
минаре для дилеров заблаговременно. Первым делом вы
переносите эту задачу в раздел «НЕДЕЛЯ», который про
сматривается раз в день.
Во-вторых — эту крупную задачу необходимо разбить на
подзадачи и привязать их к времени, чтобы гарантировать,
что семинар для дилеров будет проведен в нужный срок и
с нужным качеством.
При работе с такими сложными задачами существует не
кий порочный круг:
— Этап первый: работа над задачей ведется «как при
дется», все хранится в голове, что-то — в ежедневнике.
В последние два-три дня перед событием устраива
ется всеобщий аврал, вопросы решаются в пожарном
режиме, что-то обязательно не успеваем.
86 Глеб Архангельский. Тайм-драйв
— Этап второй: пытаемся распланировать работу над
крупной задачей, зная только методы жесткого пла
нирования. Естественно, планы не выполняются. Воз
вращаемся к Этапу первому.
Чтобы разорвать порочный крут, нужно работу над зада
чей планировать гибко. Это можно сделать с помощью двух
мерного обзорного графика. В левой колонке задача разбита
на несколько ключевых направлений-подзадач, в каждом из
которых намечены конкретные дела. Вторая колонка — ис
полнитель. Даже если у вас нет подчиненных, в этой колонке
могут значиться внешние поставщики, коллеги, с которыми
вы договорились о координации усилий и т.п. Второе изме
рение на этом графике — время (сверху календарные даты,
ниже — дни недели).
октябрь
Как видите, вся задача разделена на три основных блока
(направления, подзадачи): содержательная сторона меропри
ятия, сбор гостей и подготовка помещения. Привязка под
задач к срокам их исполнения осуществляется с помощью
горизонтальных полосок вдоль оси времени.
Например, планирование содержательной части в этом
примере обусловлено подготовкой раздаточных материалов: 
Планирование: как укладываться в сроки 87
их необходимо отдать в печать не позже, чем за 4 дня до
мероприятия (три дня на печать, день — резерв), т.е. 14 октя
бря. Соответственно, на разработку программы и подбор
выступающих у нас около полутора недель, крайний срок —
13 октября.
Основная часть сбора гостей (подготовка пригласитель
ных писем и обзвон потенциальных участников) ограничена
моментом, когда нам нужно окончательно определиться с
помещением (например, за неделю до события). Заказ пита
ния мы запланировали сделать после второго обзвона участ
ников, когда мы будем более точно знать их количество.
Все предельно просто, составление такого обзорного гра
фика для любой крупной задачи займет
минут. При
этом график достаточно гибок, мы не пытаемся жестко рас
писывать так называемые планы на неделю: «7, 8 и
ноября
Ирине Константиновой с 12.00 до 16.00 заниматься обзвоном
потенциальных участников». Если будут какие-то изменения
обстоятельств (а они обязательно будут!), на «перекройку»
нашего плана потребуется, опять же, не более
минут.
Обратите внимание: при всей своей простоте график дает
достаточно четкий обзор привязки задач к срокам и взаи
мосвязей задач между собой. А ведь именно эти взаимосвя
зи приводят к срыву сроков: что-то задержалось на день,
зависящее от этой задачи — уже на два дня, и так далее.
В результате план посыпался, как домино, и на вопрос шефа
«ну когда же??!» следуют всякие «наверно» и «примерно».
Заглядывая в этот обзорный график всего раз в день, вы
гарантируете себе управляемость работы над крупной за
дачей и возможность уложиться в сроки. Заводите такой
график на любую крупную задачу со сложной структурой,
храните его в разделе «НЕДЕЛЯ» (который, как мы помним,
просматривается каждый день), и вы приятно удивитесь
тому, насколько меньше стало в вашей работе «пожаров»
и «авралов». 
88 Глеб Архангельский. Тайм-драйв