А — системный, Б — комплексный, В — локальный

Качество— это совокупность характеристик объекта, отно­сящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Иногда качество интерпретируется как «пригодность к действию». Его оценивают по функциональ­ной пригодности, эксплутационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т.д.

Качество управленческой деятельности — это степень ее соот­ветствия общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управ­ленческих решений.

Регламентация управленческой деятельности

Управленческая деятельность в компании составляет часть ее системы управления, которую стали изучать сравнительно не­давно, хотя практика управления организациями имеет древние корни. Элементы системы управления имеют различную слож­ность и разработанность:

• наиболее разработаны: цели и задачи, функции, информа­ционное обеспечение, функциональные структуры, орга­низационные структуры, все элементы механизма управления;

• требуют существенных научных и практических доработок законы и принципы, средства и методы, технология и практика управления, коммуникации, схемы организаци­онных отношений;

• требуют нового подхода разработка схемы и свойства процесса, разработка и реализация решений, профессио­нализм персонала.

Успешная деятельность организации в первую очередь зави­сит от профессионализма руководителей и специалистов в об­ласти управления. Тем не менее, конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана. В табл. 4.1 приве­дены данные о текущем состоянии дел со стандартизацией ос­новных видов деятельности в компании. Общая управленческая деятельность в организации включает управление управленче­ской деятельностью, а также управление обслуживающей и про­изводственной деятельностью.

Каждая из этих составляющих включает стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управ­ленческих процессов требует применения кластерного анализа, поскольку большинство параметров данных процессов носит размытый характер типа: лучше или хуже, выше или ниже, нра­вится или не нравится и т.д.

Системный подход к формированию высокого качества системы управления компании — это обязанность, долг и естественная потреб­ность профессионального руководителя.

Наряду с правомерностью искусства управления можно вы­делить процессы, доставляющие управленческую деятельность, которые хорошо изучены и по которым имеется обширная прак­тика. В рамках этой работы создаются проекты стандартов на управленческую деятельность и механизм управления; форми­руются типовые формы отчетов. Работа проводится по методике формирования международных стандартов бухгалтерского учета и аудита. Таким образом, идет естественное расширение наборов стандартов для проведения аудита в управленческой деятельно­сти. Данная работа весьма перспективна как база формирования программных продуктов для управленческой деятельности. Ау­дит предусматривает сравнение стандартов или регламентов, принятых в управленческой деятельности, с реальным процес­сом этой деятельности. Основные параметры реального процес­са управленческой деятельности фиксируются в типовых формах учета. Отклонение проверяемых параметров управленческой деятельности от стандартов или регламентов и составляет пред­мет оценки ее качества.

Таблица 4.1. Стандартизация основных видов деятельности в организации

Основные виды деятельности в орга­низации и их составляющие	Уровень разработанности стандартов	Уровень применения стандартов
ISO 900X	ГОСТ РФ Р 1.0-92	ISO 900X	ГОСТ РФ Р 1.0-92
	Управление управ­ленческой деятель­ностью	Имеется в об­щем виде	Разрабатывается	Не применяется	Не применяется
Общая управленческая деятельность (управленческие решения)
Управление обслу­живающей и производственной дея­тельностью	Разработан достаточно хорошо	Имеется в об­щем виде	Применяется небольшим коли­чеством фирм	Практически не применяется
Конструкторская, технологическая, экономическая и другая подготовка	Разработан достаточно хорошо	Разработан дос-аточно хорошо	Применяется не­большим коли­чеством фирм	Широко приме­няется
Обслуживающая деятельность (технологические решения)
Учет (бухгалтер­ский, складской, финансовый и др.)	Разработан достаточно хорошо	Разработан дос­таточно хорошо	Применяется не­большим коли­чеством фирм	Широко приме­няется
Персонал	Имеется в об­щем виде	Разрабатывается	Не применяется	Не применяется
Производство товаров, услуг, информации и знаний (производствен­ные решения		Изготовление   Реализация   Утилизация ‌	Разработан достаточно хорошо	Разработан дос­таточно хорошо	Применяется не­большим коли­чеством фирм	Имеет преимущественное применение

Общие сведения об ISO

ISO — признанная в мировом сообществе международная организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов типа стандартов каче­ства ISO 900X (X — общее обозначение набора, X = 1, 2, 3, 4), экологических стандартов ISO 14000 и т.д. Стандарты качества ISO 900X носят общий характер и не зависят от конкретной от­расли промышленности и экономики. Стандарты содержат ру­ководящие указания по управлению качеством и моделям обес­печения качества.

Система ISO 900X дополняет международные условия купли-продажи ИНКОМТЕРМС-90 в части обеспечения гарантий ка­чества продукции, услуг и информации на всех стадиях произ­водственного процесса.

Многочисленные программные продукты в той или иной сте­пени отражают идеологию ISO 900X. Среди них распространены следующие модули: Site power — доступ к информации в любое время и быстрый ответ на любой вопрос; Site line — управление промышленным предприятием; Site select — средство конфигури­рования заказов комплектации готовой продукции; Site guide — средство моделирования бизнес-процессов на предприятии.

В настоящее время всего лишь около сотни предприятий в РФ внедрили программные продукты с перечисленными модулями. Однако не все виды деятельности в организации по управлению качеством смоделированы в программных продуктах.

В описании системы ISO 900X детализируются приведенные общие функции в виде набора мероприятий, которые можно представить как четыре этапа управления качеством:

Этап 1

1. Формулирование главной цели улучшения качества про­дукции и предполагаемые конечные результаты.

2. Выбор системы оценки качества: авторским способом, способом бенч-маркинг или сравнением со стандартами.

3. Оформление эталонов сравнения и форм отчетности.

Этап 2

4. Составление конкретного плана разработки и внедрения процессов для улучшения качества (время и промежуточ­ные результаты).

5. Определение потребности в ресурсах.

6. Формирование инструкций по применению стандартов, форм отчетности и методике проведения функциональ­ного аудита качества продукции.

Этап 3

7. Учет оперативной информации, поступающей от клиентов (жалоб, благодарностей, рекомендаций и т.д.) для кор­ректировки процесса улучшения качества.

8. Постоянное формирование базы данных о процессе управ­ления качеством.

Этап 4

9. Осуществление процедур определения качества и согласо­вание их с требованиями стандарта ISO 900X.

10. Проведение процедур оценки качества продукции.

11. Составление отчета о проведении оценки качества про­дукции.

12. Выявление резервов для повышения качества процесса оценки.

Большую роль в повышении качества процесса разработки УР и эффективности реальных результатов от его реализации играет организационная сторона при создании творческого кол­лектива. Руководитель должен формировать стимулирующие ус­ловия для эффективной работы коллектива. К этим условиям можно отнести:

• обеспечение разработчиков полной и своевременной ин­формацией;

• профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов;

• использование опыта и знаний наиболее профессиональ­ных (по решаемой задаче) специалистов;

• разностороннее рассмотрение всех этапов процесса РУР, а особенно ситуации;

• усиление внимания к преодолению местничества, субъек­тивизма и показухи (сиюминутного эффекта);

• отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитет­ными специалистами;

• осуществление мониторинга решений.

Каждое перечисленное выше условие требует проведения определенной работы со стороны руководителя. Так, для обес­печения разработчиков полной и своевременной информацией руководитель может использовать различные средства: от рутин­ного поиска по библиографическим карточкам в библиотеке до направленной посылки нужной информации по информацион­ным компьютерным сетям на стол разработчикам. Диапазон, как видим, достаточно широк. По другим перечисленным условиям наблюдается аналогичная картина. Для руководителя желательно иметь динамику изменений условий функционирования компа­нии, тогда он смог бы анализировать влияние тех или иных ус­ловий и уровня их реализаций на работу коллектива.

Оценка качества УР

Качество УР — это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реали­зации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низ­шему качеству УР присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений ка­честв всех составляющих этапов, стадий и операций, выпол­няющихся последовательно. Допустим, при разработке УР было выполнено 10 операций со следующими значениями качеств: 0,8; 0,9; 0,7; 0,8; 0,7; 0,8; 0,8; 0,9; 0,7 и 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее, но общее качество УР будет равно 0,091! Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим про­цесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемле­мое качество всего УР.

Еще раз перечислим основные элементы, влияющие на каче­ство процесса разработки и реализации УР: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, вхо­дящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разра­ботки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. До­полнительно к уже рассмотренным элементам необходимо доба­вить и общесистемные: законы управления и организации и за­коны для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации УР. Все перечисленные эле­менты должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности.

Требования к качеству управленческих решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленче­ским решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как после­довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, ка­чество управленческого решения — это степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации. К числу таких характери­стик следует отнести:

• научную обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Рассмотрим их подробнее.

Научная обоснованностьрешения определяется, преж­де всего, степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом. Дру­гим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо­вать его эффективно лишь в том случае, если он облада­ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае­мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, кото­рое принято на основе достоверной, систематизирован­ной и научно обработанной информации, что достигает­ся использованием научных методов разработки и опти­мизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной и научно обрабо­танной информации;

• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением ЛПР основных реко­мендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком­плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит ко все более широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления совре­менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос­тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол­няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон­тролирующий и регулирующий характер. То, чем в дей­ствительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, задани­ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них раз­ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, при­нимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатывае­мых решений с позиции интересов организации в це­лом. Все это свидетельствует об огромной важности не­противоречивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутрен­нюю непротиворечивость решения, под которой по­нимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соот­ветствие стратегии, целям организации и ранее приня­тым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению дру­гих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспе­чивает согласованность и непротиворечивость управлен­ческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворе­чивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, опера­тивности, напротив, существенно ограничивает этот пе­риод.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влия­ющий на процесс принятия решений, диктует необхо­димость выполнения еще одного условия, определяю­щего качество управленческого решения, — адаптивно­сти. Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия мо­жет быть принят равным периоду относительной ста­бильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода ре­шение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качест­во выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое ре­шение. Управлять нужно так, чтобы оставалась опреде­ленная свобода выбора решений в будущем, когда си­туация изменится и будет разрабатываться новое реше­ние. Между тем недостаток многих решений в том и за­ключается, что они не учитывают необходимости подоб­ной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и при­ниматься с учетом

объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны для эффективной реализации выбранной альтер­нативы.

Итак, управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следова­тельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

Контрольные вопросы к теме 4

1. Чем вызывается необходимость принятия решений?

2. Какие аспекты управленческого решения выделяют его исследователи?

3. Назовите основные виды управленческих решений.

4. Какие решения называются формализованными и в чем заключаются их преимущества?

5. Равнозначны ли понятия «качество» и «эффектив­ность» решения?

6. Что понимается под «качеством» управленческого решения?

7. Общие сведения об ISO.

8. Раскройте содержание основных характеристик ка­чества управленческого решения: обоснованность, непротиворечивость, своевременность, адаптив­ность, реальность.

9. Какими факторами обеспечивается научная обос­нованность управленческого решения?

10. Как от качества этапов разработки и реали­зации управленческих решений зависит суммарное качество управленческого решения?

11. Причины, влияющие на качество управленческих решений.

Тема 5