Уильям Эдвардс Деминг
Тема 2 Философия «патриархов качества»
1. «Гуру» по вопросам качества
2. Уильям Эдвардс Деминг
3. Джозеф М. Джуран
4. Арманд В. Фейгенбаум
5. Каору Исикава
6. Генити Тагути
7. Сигео Синго
8. Филип Кросби
9. Том Питерс
10. Клаус Мёллер
11. Билл Смит
Гуру» по вопросам качества
Концепция TQM зародилась в Японии в 1950-е годы после посещения этой страны тремя американскими «гуру» по вопросам качества. Восприняв и доработав идеи этих ученых, японцы добились такого успеха, что их примеру, хотя и лет 20—30 спустя, были вынуждены последовать американские компании. По хронологии «гуру» по вопросам качества могут быть объединены в четыре группы:
- первые американцы, которые привлекли внимание японцев к вопросам качества (Уильям Эдварде Деминг, Джозеф М. Джуран и Арманд В. Фейгенбаум) — начало 1950-х годов;
- «японский ответ» (Каору Исикава, Генити Тагути и Сигео Синго) — с конца 1950-х годов;
- новая западная волна — ученые, уделявшие особое внимание осведомленности о качестве (Филип Кросби, Том Питерс и Клаус Мёллер), — примерно с 1970-х годов;
- автор стратегии повышения доходности путем минимизации дефектов на основе концепции «шесть сигм качества», примененной компанией Motorola (Билл Смит), — 1980-е годы.
Уильям Эдвардс Деминг
Идеи Деминга основывались на его знаниях в области статистики. Деминг предложил измерять параметры производственного процесса, и в случае каких-либо отклонений в его ходе выяснять сначала причину наблюдаемых отклонений, а затем и причину возникновения этой причины. К середине 80-х годов XX столетия Деминг стал считать, что 94% возможностей улучшения кроется в управлении. Он разработал 14 ключевых принципов, призванных помочь управляющим преобразовать свои компании [Deming, 1985]:
1. Сделайте улучшение продукции и услуг своей постоянной целью.
2. Проникнитесь новой философией, соответствующей новой экономической эпохе; управляющие должны осознать свою ответственность за обучение и взять на себя руководство переменами.
3. Покончите с зависимостью от массовых проверок в обеспечении качества: исключите необходимость массовых проверок, «встроив» качество в саму продукцию.
4. Покончите с вознаграждением за закупки по наименьшей цене; вместо этого минимизируйте общие затраты и старайтесь, чтобы по каждому наименованию товара у вас был единственный поставщик.
5. Постоянно улучшайте систему производства и обслуживания для повышения качества и производительности и снижения издержек.
6. Введите обучение на работе.
7. Учредите руководство; процесс руководства должен помогать сотрудникам выполнять работу наилучшим образом; усовершенствуйте систему управления персоналом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать на благо организации.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; сотрудники, занимающиеся исследованиями, проектированием, продажами и производством, должны работать бок о бок, чтобы предвосхищать проблемы, которые могут возникнуть в процессе разработки, производства и использования продукции.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов к персоналу и целевых показателей, таких как бездефектность или новые нормы выработки.
Подобные увещевания только вызывают враждебность, поскольку подавляющее большинство проблем коренится в самой системе и рядовые работники их решить не в состоянии.
11. Избавьтесь от норм выработки (или производственных норм) и откажитесь от управления на основе целей и целевых показателей; замените их помощью со стороны руководства.
12. Устраните барьеры, которые лишают людей — рабочих, инженеров и управляющих — возможности гордиться своим трудом; исключите градацию служащих по стажу работы или заслугам.
13. Введите программы интенсивного обучения и самосовершенствования.
14. Подключите всех сотрудников к работе по преобразованию организации.
Деминг также предложил план действий по преобразованию компании, который включал семь пунктов:
1. Управляющие берут за основу указанные 14 принципов и договариваются о содержании и направленности планов.
2. Управляющие осознают свою миссию и настраиваются на движение в новом направлении.
3. Управляющие разъясняют сотрудникам компании необходимость перемен.
4. Вся деятельность компании разбивается на отдельные этапы, так чтобы каждый следующий этап был «потребителем» результатов предыдущего. На каждом этапе методы работы должны непрерывно улучшаться, и любой этап должен быть направлен на повышение качества.
5. Как можно раньше и как можно быстрее создается особая структура для руководства непрерывным процессом повышения качества. Деминг рекомендует, чтобы процесс улучшения на любом этапе осуществлялся в соответствии с так называемым циклом Деминга (циклом Шухарта)*.
6. Каждый работник может стать членом команды, занимающейся повышением качества ресурсов на «входе» и результатов на «выходе» любого этапа.
7. Создается организация по качеству (Деминг полагал, что для этого потребуется помощь квалифицированных специалистов-статистиков).