H. Концепция «6 Сигм» Билла Смита.

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 1980-х гг., заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов. Чтобы исправить ситуацию, компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике.

 

Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы. Анализ динамики изменения числа дефектов позволил определить процессы с большим числом дефектов и адресно направить усилия по исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать и спланировать динамику улучшения качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение себестоимости. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом данной методологии, должно было обеспечить выпуск продукции, практически не имеющей изъянов.

 

В результате компания в 1988 г. стала первым лауреатом премии за качество продукции им. Малкольма Болдрилжа (Malcolm Baldridge National Quality Award), Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии «Шесть сигм» начали появляться последователи, например компании General Electric и AllledSignal (теперь Honeywell International). General Electric поощряет своих руководителей продвигать «Шесть сигм», связывая проекты этого рода с размером компенсации: 40% премий 7000 руководителей высшего звена зависит от степени реализации этой системы, что свидетельствует о ее значимости для организации и стимулирует вовлеченность руководителей всех уровней. В настоящее время эту систему кроме Motorola, General Electric используют Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. Morgan, Johnson & Johnson, ABB, Honeywell и Lockheed Martin и др., в основном американские компании.

 

Однажды директор-распорядитель одной крупной корпорации спросил Грега Брю, автора книги «Шесть сигм для менеджеров», может ли он за 30 секунд, пока они будут подниматься в лифте, объяснить ему сущность системы. Грег Брю ответил так: «Шесть сигм — это технология решения проблем, в которой используются ваши человеческие активы, показатели, измерения и статистика для выявления нескольких жизненно важных факторов, работа с которыми позволяет снизить потери и устранить дефекты, одновременно повышая степень удовлетворенности потребителей, прибыль и курс акций вашей фирмы».

 

Концепция «Шесть сигм» — это способ управления всей компанией или отдельным подразделением. Она ставит на первое место потребителя и помогает находить оптимальные решения, опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на решение трех основных задач:

• повысить удовлетворенность клиентов;

• сократить время, требуемое для выполнения одного операционного цикла;

• уменьшить число дефектов.

 

Несмотря на то что концепция включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов в области качества, она охватывает весь бизнес и направлена на совершенствование каждой области деятельности с целью удовлетворения меняющихся нужд потребителей, рынка и технологий с выгодой для сотрудников, клиентов и акционеров.

 

«Шесть сигм» представляет собой хорошо структурированную, управляемую с помощью показателей методологию, целью которой является устранение дефектов, потерь и прочих проблем с качеством в производстве продукции, сфере услуг, в управлении и других направлениях деятельности. Строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает в статистике способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Величина сигмы показывает, насколько вы соответствуете требованиям потребителя. Другими словами, определяется соответствие процесса идеалу. На языке данной концепции требования и ожидания потребителя считаются критичными для качества, которое измеряется по всем параметрам, его отражающим, а не только по одному или двум. Методология «Шесть сигм» базируется на хорошо обоснованных статистических методах управления качеством, процедурах анализа данных в сочетании с систематическим обучением персонала на всех уровнях организации. Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше чем 3,4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект.

 

Понятие «Шесть сигм» является очень важным в программах улучшения качества. При этом признается, что всегда есть некоторая возможность появления дефектов. Но если работать на уровне шести сигм, дефекты во многих процессах и продуктах будут практически отсутствовать. За годы работы по программе «Шесть сигм» компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев.

 

Большинство современных компаний США действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигмам. Другими словами, в каком-то процессе допускается слишком большой брак, на устранение которого требуются время и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак вызывает потери до 25% от общих доходов. Данное положение, вполне естественно, не является удовлетворительным.

 

Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если попытаться изложить сущность концепции «Шесть сигм» предельно кратко, то ее можно трактовать следующим образом. Это:

 

• статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;

• философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;

• методология;

• символ качества.

i. Система 5S и ее российская модификация — система Упорядочение;

Применение системы ТРМ (Total Productive Maintenance - продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) дает возможность свести к минимуму простои оборудования из-за поломок и отсутствия заказов, а также потери, связанные с выпуском бракованной продукции и эксплуатацией оборудования с пониженной нагрузкой.

 

Пять шагов к совершенству

 

Говорят, в среде японских менеджеров бытует мнение: "Если менеджер не может развернуть систему 5S - он не может ничего, если сможет сделать это - он сможет все". В чем же суть этой системы, и почему ей придается такое значение?

 

Глубинное, а не косметическое преобразование любого предприятия всегда затрагивает рабочие места - "клеточки предприятия". Система же 5S и представляет собой изначально созданное, многократно проверенное и постоянно совершенствуемое средство оздоровления этих "клеточек", позволяющее преобразить весь "организм" - предприятие. Свое название она получила от первых букв японских слов в латинской транскрипции:

 

Seiri (организация) - удалить с рабочего места все ненужное и не плодить ненужные предметы;

 

Seiton (аккуратность) - расположить предметы в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям безопасности, качества и эффективности работы;

 

Seiso (уборка) - регулярно проводить тщательную уборку и проверку наличия и исправности оборудования, инструментов, инвентаря, придерживаться правила "чисто там, где не сорят";

 

Seiketsu (стандартизация) - с помощью системы указателей, бирок с надписями и инструкций установить на производстве такой порядок, чтобы любое отклонение от нормы обнаруживалось с первого взгляда;

 

Shitsuke (дисциплина) - соблюдать установленные правила поведения и нормы общения, поддерживать атмосферу взаимопомощи и доброжелательности в отношениях между людьми.

 

Система 5S позволяет создать светлые и чистые рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть все необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние непрерывно поддерживается и периодически совершенствуется. Но, самое главное, у рабочего появляется уверенность в том, что он может решать все более сложные задачи. Система 5S обычно служит основой для развертывания более "продвинутых" систем: JIT (Just in time - точно вовремя), ТРМ (Total Productive Maintenance - продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) и других.

 

Идеи системы 5S просты и легки для понимания. Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в сознании работников и формирование новых привычек. А это нельзя сделать быстро. Поэтому критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура ее развертывания.

 

Но если руководство предприятия, на котором развертывается система 5S, проявит настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать. Подтверждением тому могут служить результаты внедрения на одном из предприятий российской модификации системы 5S - системы "Упорядочение", разработанной В.Е. Растимешиным и Т.М. Куприяновой (См. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины и создания безопасных условий труда с участием всего персонала / Практическое пособие. - М. 2003. - 160 с.).

 

"Сотни тонн металлолома, разбросанного по огромной территории при общей картине ее неблагоустроенности. Десятилетиями немытые окна в производственных помещениях, нагромождение всевозможных "нужных" предметов и материалов во всех заводских закутках и вдоль стен", - так описывает П.М. Дерябин, исполнительный директор управляющей компании Группы компаний "Статус" (Тюмень) состояние вошедшего в состав Группы машиностроительного завода до внедрения системы "Упорядочение". Но уже по истечении первого года ее развертывания уровень травматизма снизился втрое, производительность повысилась почти на треть, улучшилось качество выпускаемой продукции, сократились складские запасы, изменилось отношение людей к работе. Добиться этого удалось без особых материальных затрат. "Более того, - отмечает П.М. Дерябин, - доходы от сдаваемого металлолома и "непрофильные" запасы, обнаруженные на складах при наведении порядка, позволили предприятию ежемесячно получать дополнительный доход в течение почти полутора лет" (См. Дерябин П.М. Почему нужно внедрять систему "Упорядочение". "Методы менеджмента качества", 2004, № 2.). И это не считая расходов на содержание бригад по наведению чистоты и порядка, в состав которых вошли рабочие, не занятые в производстве!

 

Освоение системы 5S, как и любой масштабной системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли ее руководства. Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно выпускается продукция, но и в непроизводственных подразделениях, то для управляющих высшего и среднего звена едва ли не лучший способ почувствовать возможности этой системы и трудности на пути ее внедрения - использовать ее в своей работе. Разумеется, развертывание системы 5S в офисе также должно производиться по определенной процедуре, которая требует от человека постоянной и целенаправленной работы над собой.

j. Бенчмаркинг (benchmarking — деятельность по целенаправленному поиску, оценке, обучению и использованию лучшего опыта организации и производства продукции или оказания услуг);

В зависимости от объектов сравнения бенчмаркинг может подразделяться на несколько видов:

 

Внутренний бенчмаркинг – при этом виде бенчмаркинга осуществляется сравнение процессов (продуктов, услуг) внутри организации. В качестве объектов выбираются близкие или похожие процессы (продукты, услуги). При внутреннем бенчмаркинге довольно легко собрать данные, однако возможности для сравнения ограничены, и результаты могут оказаться предвзятыми.

 

Конкурентный бенчмаркинг – сравнение проводится с прямыми конкурентами (по предоставляемым продуктам или услугам), работающими на местном, региональном или международном рынке. Для этого вида бенчмаркинга необходимо выбирать конкурентов, находящихся на другом «уровне» рынка. Например, организация, работающая на местном рынке, может выбрать для сравнения организацию, работающую на международном рынке. В этом случае данные, полученные при сравнении, будут более обоснованными и важными, но их довольно трудно получить.

 

Функциональный бенчмаркинг – сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации.

 

Обобщенный бенчмаркинг – для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (примерами могут служить публикации по производственной системе Toyota, или по системе 6–сигм компании Motorola). Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации.

 

В качестве источников информации для выбора «эталона» по бенчмаркингу используют различные источники. Например, публикации по коммерческой деятельности, базы данных консалтинговых и аудиторских компаний по организациям, применяющим лучшие практики (например, GMP), списки победителей премий по качеству и др.

Этапы бенчмаркинга

 

Для совершенствования деятельности применяются один или несколько видов бенчмаркинга. Объекты бенчмаркинга и направленность исследований при этом может быть разной, однако основные этапы для всех видов бенчмаркинга будут одинаковыми. Эта последовательность действий выработалась в результате практики применения бенчмаркинга многими организациями.

 

Основные этапы бенчмаркинга включают в себя:

 

1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга - будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.

 

2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса.

 

3. Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.

 

4. Выбор партнеров по бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией.

 

5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы провести сравнение может потребоваться представить полученную информацию в том же виде, как она представляется внутри организации. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единой «базе».

 

6. Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP – анализа).

 

7. Определение возможных изменений существующей практики работы. Создается «видение» будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации.

 

8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик. В зависимости от масштабности изменений планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и др. аспекты.

 

9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов.

 

10. После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий.

 

Прежде чем применять бенчмаркинг в качестве инструмента по совершенствованию деятельности организация должна решить, какой объем ресурсов она может на него выделить. Если принимается решение использовать бенчмаркинг в качество одного из инструментов постоянного совершенствования, то он может быть выделен в отдельный процесс.

Преимущества бенчмаркинга

 

В том случае, когда бенчмаркинг проведен правильно, он может дать компании много преимуществ. Критериями успешного проведения бенчмаркинга являются правильно подобранная команда, глубокая детализация процессов, заинтересованность руководства в результатах, интеграция результатов бенчмаркинга со стратегическими планами развития.

 

Во время выполнения работ команда бенчмаркинга имеет возможность посмотреть на свою организацию со стороны. Это позволяет выйти за рамки ежедневной деятельности и существующие ограничения, и найти новые идеи по улучшению работы. За счет применения бенчмаркинга можно избежать многих ошибок, а также повысить прибыль организации за относительно короткое время.

k. Total Productive Maintenance — ТРМ Система продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала);

Развертывание системы ТРМ осуществляется по выработанной опытом сотен предприятий процедуре и позволяет [3] добиться радикального улучшения по шести группам показателей:

 

- повысить производительности труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз увеличить загруженность оборудования и сократить число поломок и аварий в десятки и даже сотни раз;

 

- уменьшить число случаев брака и рекламаций в 5-10 раз;

 

- снизить себестоимость на 30%;

 

- практически исключить случаи нарушения сроков поставок и сократить объем незавершенного производства на 50%;

 

- исключить производственный травматизм, повлекший невыход на работу, и превышение установленных нормативов воздействия на окружающую среду;

 

- повысить в несколько раз инициативность персонала, измеряемую числом поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

 

Внедрение системы ТРМ делает возможным создание, например, цементного завода, на котором нет пыли, машиностроительного предприятия, где ликвидированы все источники подтекания машинного масла, или экологически чистого производства полупроводниковых приборов.

 

Столь впечатляющие результаты, на первый взгляд, представляются чудом. Но достигаются они не по мановению волшебной палочки, а многолетними систематическими усилиями по сведению практически к нулю потерь 16-ти видов, подразделяемых на три группы.

 

Первая группа – потери, связанные с работой технологического оборудования. Сюда относятся потери, вызванные поломками машин и механизмов (1), переналадками из-за смены ассортимента и простоями из-за отсутствия заказов (2), заменой режущего инструмента (3), и потери, возникающие при запуске оборудования (4), его работе на холостом ходу (5) или с пониженной нагрузкой (6), выпуске брака (7) и остановке на плановый ремонт (8).

 

Вторую группу составляют потери, обусловленные несовершенством организации производства. Они возникают из-за недостатков механизма управления (9); выполнения человеком не добавляющих ценность операций, таких как проверка оборудования, передача заявок на ремонт, регулировка оборудования, экстренные меры во время сбоев и т.п. (10); отсутствия нужного человека в нужное время в нужном месте или отсутствия необходимого материала, инструмента (11); нерациональной организации материальных потоков (12) и ожидания подтверждения качества, доделки или переделки детали, изделия (13).

 

В третью группу входят потери материалов, рассчитываемые по разности массы готовой продукции и исходного сырья (14), энергии и энергоносителей (15), а также потери, возникающие в связи с использованием некачественных инструментов и расходных материалов (16).

 

Приведенный перечень потерь может быть сокращен или, напротив, расширен в зависимости от особенностей предприятия, на котором развертывается система ТРМ. В частности, российские менеджеры, обсуждая этот перечень, чаще всего предлагают его дополнить потерями из-за текучести кадров и хищений. Свой отпечаток накладывает на него и отраслевая принадлежность предприятия. Однако он всегда включает практически все разновидности сколько-нибудь значимых для компании потерь, возникающих на всех этапах жизненного цикла оборудования. Соответственно, и работа по их предотвращению не может быть успешной, если в нее не будут вовлечены все сотрудники предприятия от директора до рабочего и все его подразделения: ремонтные, проектные, сбытовые, снабженческие, управленческие, административные, но, прежде всего, – производственные. Последние три слова предшествующего предложения – не ошибка, а выражение сути рассматриваемого подхода.

 

Согласно традиционному представлению об организации производства забота оператора – выпускать продукцию, а все, что касается оборудования – это дело ремонтников. Но даже беглого взгляда на приведенный выше перечень потерь достаточно, чтобы прийти к выводу: предотвращение большей их части зависит отнюдь не от ремонтных подразделений. По этой причине система ТРМ обычно развертывается по восьми направлениям.

 

Четыре из них непосредственно связаны с производственным сектором. Первое – это усовершенствование оборудования, осуществление отдельных улучшений, нацеленных на повышение эффективности его обслуживания. Второе направление, которое является центральным в ТРМ, «золотым столпом» всей системы – организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Оно построено на отказе от принципа «оператор использует оборудование, а специалист его обслуживает», и заключается в переходе к текущему обслуживанию оборудования самим оператором. Третье направление – развитие планового обслуживания оборудования силами службы главного механика. Его смысл в том, чтобы наилучшим образом сочетая различные виды обслуживания (главным образом, планово-предупредительное и диагностическое) создать условия для максимально эффективной эксплуатации оборудования при минимальных затратах. Содержание четвертого направления составляет обеспечение постоянного роста квалификации и мастерства работников, без чего цели ТРМ просто не могут быть достигнуты. Принципиально важным здесь считается преодоление предрассудка, состоящего в том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а человек только наблюдает за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простейшие операции, не требующие особой подготовки.

 

Следующие четыре направления развертывания ТРМ касаются непроизводственных подразделений предприятия. Первое из них и пятое по счету – формирование системы управления оборудованием на начальном этапе его работы и системы разработки новых продуктов. Это позволяет синхронизировать процессы разработки продукта, легкого в изготовлении, и создания оборудования, легкого в использовании, что значительно сокращает время выхода новых производственных линий на полную мощность и сроки выпуска новых продуктов на рынок. Шестое направление - создание системы обслуживания, ориентированной на обеспечение качества продукции, предполагает изготовление такого оборудования и поддержание таких условий его эксплуатации, которые исключают выпуск бракованной продукции. Повышение эффективности функционирования конструкторских, коммерческих, управленческих и других непроизводственных подразделений – седьмое направление развертывания ТРМ, которое включает и содействие производственным подразделениям в повышении эффективности их работы. Восьмым, последним по счету, но не по важности направлением, является построение системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда.

 

Каждое предприятие, приступающее к внедрению системы ТРМ, самостоятельно определяет, какие направления оно будет развертывать и каким образом. Однако специалисты отмечают, что одновременное синхронизированное движение по всем выбранным направлениям или большей их части позволяет получить синергетический эффект и сокращает сроки развертывания всей системы. Реализовать такой вариант достаточно сложно, но разработчики системы ТРМ – Японская ассоциация производственного обслуживания – позаботились о том, чтобы облегчить решение этой задачи. Уникальность системы ТРМ состоит в том, что она содержит в качестве своей составной части многократно проверенные на практике пошаговые процедуры приведения в идеальное состояние четырех факторов производственной системы ( Man – человек, Machine – машины, Material – материалы, Method – методы) или, иными словами, сведения к минимуму потерь 16-ти видов.