Анализ конкурентоспособности организации

2.2.1. Метод оценки конкурентоспособности организации

Для начала необходимо дать определение термину конкурентоспособность организации. Наиболее часто встречающиеся определения термина приведены ниже:

1. Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршнев А.Г., Райзберг Б.А. [12] Это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.

2. Киперман Г.Я. [19] Способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности.

3. Перцовский Н.И. [13] Возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.

4. Фатхутдинов Р.А. [23] Способность фирмы выпускать конкурентоспособную на конкретном рынке продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

5. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. [27] Это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Определение конкурентоспособности организации данное Киперманом Г.Я. является неполным, так как не учитывает то, что организации конкурируют на конкретных рынках в определенный период времени. Достоинством данного определения, также как и определения, данного Перцовским Н.И., в том, что они подчеркивают эффективность хозяйственной деятельности как решающий элемент конкурентоспособности организации. Определение конкурентоспособности организации данное Фатхутдиновым Р.А. является неполным, так как сводит конкурентоспособность организации к выпуску конкурентоспособной продукции, фактически тем самым, приравнивая эти два понятия. Те же недостатки имеет определение, данное Хруцким В.Е., Корнеевой И.В., но в отличие от определения Фатхутдинова Р.А. конкретизируют то, что конкурентоспособность в данный период времени. Наиболее полным является определение, данное в словаре по маркетингу группой авторов Азоевым Г.Л., Завьяловым П.С., Лозовским Л.Ш., Поршневым А.Г., Райзберг Б.А.

Учитывая эти недостатки, предлагается дать следующее определение конкурентоспособности организации: конкурентоспособность организации – это превосходство товаров и услуг организации перед аналогами в конкретных сегментах рынка, в определенный период времени, и превосходство по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары и услуги в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.

Таким образом, при выборе метода оценки конкурентоспособности организации необходимо учитывать не только конкурентоспособность услуги, но и потенциал организации, специфику деятельности ООО «КОРУС Консалтинг».

Главным в оценке конкурентоспособности является выбор факторов (критериев) определяющих конкурентоспособность конкретной организации на конкретном рынке в данный период времени.

Рассмотрим различные подходы к набору факторов (критериев) для оценки конкурентоспособности организации.

Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд предлагают при разработке стратегии организации (компании) на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как [21]:

· качество и характеристики продукции;

· репутация (имидж);

· производственные мощности;

· использование технологий;

· дилерская сеть и возможности распространения;

· инновационные возможности;

· финансовые ресурсы;

· издержки по сравнению с конкурентами;

· обслуживание клиентов.

Девид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации (компании) должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются [9]:

· конкурентными преимуществами;

· универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях);

· сложностью дублирования.

Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов – внешние (направленные из внешнего окружения внутрь организации), внутренние (идущие изнутри организации) и двусторонние. Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются множеством компетенций (факторов). Данный подход по набору факторов, определяющих конкурентоспособность организации, практически не отличается от рассмотренного выше [9]. В то же время подобный подход позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие.

Голубков Е.П. предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов ее результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности [5].

В работе [6], всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагается разделить на три группы:

· цели, которые ставит перед собой организация;

· ресурсы, которыми располагает организация;

· факторы внешней среды.

В свою очередь в работе [26] констатируется, что конкурентоспособность организации определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.

Предлагается также учитывать в качестве критериев, определяющих конкурентоспособность организации следующие [14]:

· критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя;

· временной критерий эффективности производства.

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, Винокуров В.А. отвечает: во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать [3].

Белоусов В.Л. [2] возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

Максимов И. относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции [11].

Для ООО «КОРУС Консалтинг», основным результатом деятельности которой являются IT-услуги, необходимо использовать свой набор факторов. В их состав войдут ключевые факторы успеха для рынка IT-услуг:

1. качество предоставляемых услуг;

2. репутация (имидж) компании;

3. конкурентоспособность персонала;

4. инновационность компании;

5. эффективность маркетинга;

6. уровень сервисного обслуживания;

7. уровень издержек.

2.2.2. Оценка конкурентоспособности организации

Основными конкурентами ООО «КОРУС Консалтинг» являются компании: «Columbus IT», «АНД Проджект», «Digital Design» и «GMSC». Все эти компании действуют в регионе Северо-запад на рынке IT-услуг в сегменте крупного бизнеса и предоставляют сходный ассортимент услуг. Перечисленные компании делят между собой 70% рынка IT-услуг, остальные 30% распылены среди множества мелких фирм. В условиях такой олигополии уровень цен одинаков, поэтому цена не будет учитываться в ходе оценки конкурентоспособности. Также следует отметить, что набор средств разработки и технологий одинаков у всех компаний, но есть собственные инновационные разработки, которые, несомненно, будут учитываться в процессе оценки.

Для проведения оценки конкурентоспособности в ходе прохождения преддипломной практики была произведена диагностика организации по ключевым факторам успеха в отрасли. Информация о положении дел в организациях-конкурентах была получена из аналитических статей, опубликованных в СМИ, в ходе бесед с сотрудниками крупной компании, которая является пользователем программного обеспечения, разработанного «КОРУС Консалтинг» и конкурентами. Это достаточно распространенная ситуация на рынке: крупные корпорации являются одновременно клиентами нескольких компаний, предоставляющих IT-услуги. Также были подвергнуты тщательному анализу официальные сайты всех оцениваемых компаний, упоминания в сети интернет и отзывы клиентов.

1. Качество предоставляемых услуг. Из бесед с менеджерами по работе с клиентами «КОРУС Консалтинг» стало известно об увеличении рекламаций на качество услуг за последние полгода на 5%. Клиенты жаловались на несоблюдение сроков по договорам при разработке проектов, на аварийные остановки в работе программ, медленность обработки данных.

В 2002 году компанией был получен сертификат на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В 2005 году была пройдена ресертификация по данному стандарту. Действие сертификата окончилось в 2008 году, но новый не был получен, что говорит об отсутствии аудита системы менеджмента качества на протяжении двух лет. На данный момент было бы целесообразным получение нового сертификата по текущему стандарту «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования», а также «ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества проектов». Конечно, получение сертификатов не гарантируют высокое качество предоставляемых услуг, но в процессе сертификации выстраивается достаточно эффективная система менеджмента качества, в том числе менеджмента качества проектов, в то время как проекты являются основной формой деятельности «КОРУС Консалтинг».

2. Репутация (имидж) компании. «КОРУС Консалтинг» имеет в своем активе 360 завершенных проектов и множество постоянных клиентов - компаний известных всем. Среди них: Московский аэропорт Домодедово, авиакомпания Трансаэро, Банк «САНКТ-ПЕТЕРБУРГ», информационное агентство РИА Новости, ЦентрЭнергоГаз, Северсталь Групп. Партнерами ООО «КОРУС Консалтинг» являются мировые лидеры в области производства средств автоматизации и разработки: Microsoft, EMC, 1C, Oracle, Manhattan Associates, Avaya. Компания не раз удостаивалась наград за лучшее внедрение от данных партнеров.

Офис компании располагается в большом современном бизнес-центре, который находится недалеко от станции метрополитена и выглядит солидно. В сети интернет расположено множество положительных отзывов об услугах компании. Официальный сайт компании (URL: http://korusconsulting.ru/) выглядит солидно, обладает приятным простым дизайном, большой функциональностью и удобством использования, что наводит на мысль о том, что компания заботится о своих клиентах и выполняет свою деятельность на высоком уровне.

Негативно сказываются на репутации компании выдаваемые поисковыми системами в сети интернет популярные поисковые запросы со словами “КОРУС Консалтинг”, среди которых есть вариант “КОРУС Консалтинг обыск”. Примеры таких поисковых запросов представлены в прил. 2.

3. Конкурентоспособность персонала. В период прохождения практики из департамента МС уволилось 3 сотрудника. Беседа с менеджерами по персоналу подтвердила наличие высокой текучести кадров, на уровне 8% (30 уволившихся) в рамках всей компании по данным за 2010 год. Это превышает уровень естественной текучести кадров 3-5%, когда вмешательство не требуется. В беседах с сотрудниками дивизионов выяснилось, что ушедшие по собственному желанию работники были специалистами высокой квалификации, а причиной ухода стал низкий уровень заработной платы, несправедливость структуры оплаты труда, отсутствие бонусов за проекты и переработку. Практически все уволившиеся переходили на работу к конкурентам «КОРУС Консалтинг», которые предлагали лучшие условия.

Для диагностики уровня корпоративной культуры и качества социальной адаптации в компании было проведено анкетирование, которому подверглись около 100 сотрудников.

Обработка результатов анкетирования показала, что лишь 23% опрошенных работников представляют себе цели, стратегию, миссию и структуру организации, несмотря на то, что создан корпоративный веб-портал, где присутствует такая информация. Лишь 32% новых работников проходили программу социальной адаптации. 25% сотрудников чувствуют себя на работе неуютно, что связано с иногда возникающими конфликтами и плохой системой адаптации. Также анкетирование показало отсутствие традиций, ритуалов, даже в праздновании дней рождений работников. Единственным корпоративным мероприятием является празднование Нового Года. 65% опрошенных осведомлены об информации о нормах поведения, корпоративном стиле одежды, которая содержится в корпоративном уставе компании, но его требования не выполняются на практике. Лучше всего дело обстоит с взаимодействием сотрудников, с их желанием работать в «КОРУС Консалтинг» продолжительное время, для 92% это важно.

Для удобства, результаты анкетирования были распределены по 8 факторам корпоративной культуры, наиболее сильно влияющим на эффективность деятельности компании. [16]

Анкета для сотрудников и сводная диаграмма по результатам анкетирования представлена в прил. 3.

Такие результаты подтверждаются наличием патологий менеджмента, выявленных в ходе управленческого анализа: приверженность патернализму, автаркия подразделений, управленческая алчность, преобладание личных отношений над служебными, приверженность количественному росту.

Следует отметить, что в 2003 году руководство «КОРУС Консалтинг» приглашало внешнего консультанта – иностранца, который должен был выстроить эффективную систему управления человеческими ресурсами компании с помощью формирования сильной корпоративной культуры, внедрением систем мотивации и социальной адаптации. Работа, проведенная иностранным консультантом, не была завершена успехом. Все изменения остались на бумаге и были отвергнуты сотрудниками. После отказа от услуг, иностранного консультанта и введенные им порядки вспоминали лишь с улыбкой, продолжая действовать по-старому. Причинами провала можно назвать: неприменимость западных моделей без соответствующих корректировок в российских условиях, сопротивление сотрудников нововведениям, отсутствие у внешнего консультанта необходимой власти и авторитета среди работников для проведения мероприятий.

4. Инновационность. В ассортименте услуг «КОРУС Консалтинг» существуют две инновационные услуги собственной разработки: EDI (система электронного документооборота) и электронный дневник. Существование таких инновационных продуктов дают серьезное конкурентное преимущество на рынке. У конкурентов имеются собственные системы электронного документооборота, все они удовлетворяют требованиям к форме выходной информации, поэтому выбор клиентом той или иной системы происходит на основе репутации компании-производителя. Системой электронного дневника, кроме «КОРУС Консалтинг» не занимается никто, поэтому это дает ощутимое конкурентное преимущество и широкую перспективу получения государственного заказа на оснащение школ Санкт-Петербург и Ленинградской области.

В компании «КОРУС Консалтинг» следят за современными технологиями, так, в период прохождения преддипломной практики на работу был принят разработчик для различных мобильных платформ, в том числе OS Android, которой оснащены популярные IPhone и IPad фирмы Apple. Компания предоставляет услуги, которые соответствуют современным представлениям об удобстве использования и мобильности.

Специального отдела, который занимается разработкой новых продуктов не существует. Инновационная инициатива добровольно исходит от сотрудников компании.

5. Эффективность маркетинга. Наблюдение за работой отдела маркетинга выявило использование стандартных, уже устаревших методов привлечения клиентов: “холодный” обзвон, участие в профессиональных IT-выставках. Слабо используются современные методы продвижения товаров и услуг в сети интернет. С каждым годом количество новых клиентов, привлеченных компанией, снижается. В 2010 году их на 15% меньше, чем в 2009.

Проблемы с поиском новых клиентов в сегменте “крупный бизнес” связаны с насыщенностью данного сегмента. Спрос на IT-услуги высок, но предложение за последние годы существенно увеличилось и уже превосходит его. Одной из возможностей привлечения новых клиентов является переманивание клиентов у компаний-конкурентов. Ситуация на рынке в данном случае напоминает российский рынок услуг мобильной связи, который также высококонкурентен. Но в отличие от рынка услуг мобильной связи, на рынке IT-услуг у ООО «КОРУС Консалтинг» существует возможность выхода на новый сегмент рынка “средний бизнес”. В таком сегменте конкуренция слаба, почти весь рынок распылен между мелкими компаниями.

6. Уровень сервисного обслуживания. Сервисным обслуживанием клиентов занимаются группы технической поддержки в каждом из дивизионов. Беседы с менеджерами по работе с клиентами выявили повышение недовольства клиентов качеством сервиса. Необходимые исправления в программные продукты вносятся не оперативно, часто встречаются мелкие ошибки в исправленных фрагментах, а доработки не всегда соответствуют пожеланиям клиентов. Один из клиентов отказался продлевать годовой договор о сервисном обслуживании, что означает в среднем потерю 720 тыс. руб. выручки в год. Несмотря на большие издержки перехода к другой компании, клиенты осуществляют такие переходы, так как их потери от нестабильной работы программных продуктов несоизмеримо больше.

7. Уровень издержек.Издержки компании имеют достаточно стабильный уровень. Они зависят от количества заказов, проектов, командировок. Арендная плата незначительно растет по причине инфляции, лизинговые платежи зафиксированы по договору. Бухгалтерские издержки не выросли, но вот экономические, включающие упущенную выгоду, несомненно, растут. На это влияет увеличение количества доработок готовых проектов, более низкая квалификация программистов и основного производственного персонала. На выполнение типовых задач уходит на 10% больше машинного времени, что вызывает повышение себестоимости отдельно взятого проекта и, соответственно, снижение прибыли.

По результатам диагностики факторы были оценены по 10-балльной шкале, вес факторов был определен по степени важности фактора для конкурентоспособности на рынке IT-услуг.

Результат оценки конкурентоспособности представлен в табл.40.

Таблица 40

Конкурентоспособность «КОРУС Консалтинг» в сравнении с конкурентами

КФУ, K_i	Вес фактора, w_i	КОРУС Консалтинг	Columbus IT	АНД Проджект	Digital Design	GMSC
1. качество предоставляемых услуг	0,2
2. репутация (имидж) компании	0,15
3. конкурентоспособность персонала	0,2
4. инновационность компании	0,1
5. эффективность маркетинга	0,1
6. уровень сервисного обслуживания	0,15
7. уровень издержек	0,1
К_инт. = ∑w_i*K_i		7,1	8,1	8,3	8,5	8,2

Интегральный показатель конкурентоспособности K_инт.ООО «КОРУС Консалтинг» худший среди конкурентов, что означает необходимость его повышения для того, чтобы успешно осуществлять деятельность на рынке IT-услуг.

В итоге проведенного анализа конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» следует сказать о наличии проблем и назвать причины их вызвавшие, устранив которые, можно повысить конкурентоспособность:

1. Снижение качества предоставляемых услуг.

Причины: высокая текучесть кадров, низкая квалификация персонала, неэффективная система менеджмента качества.

2. Низкая конкурентоспособность персонала.

Причины: высокая текучесть кадров, низкая квалификация персонала, плохая система социальной адаптации и мотивации, слабая корпоративная культура.

3. Неэффективная маркетинговая политика.

Причины: устаревшие технологии маркетинга и рекламы, насыщенность рыночного сегмента “крупный бизнес”.

4. Снижение уровня сервисного обслуживания.

5. Высокий уровень издержек.