Основные методы и формы обучения

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

- актуальность – то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;

- участие - обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уж е в ходе обучения;

- повторение - помогает закрепить в памяти новый материал и превращает приобретенные навыки в привычку;

- обратная связь - обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том , насколько они продвинулись в перед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов. Классификация видов обучения по различным признакам приведена в таблице 2.

Таблица 2 – Виды обучения персонала

Классификационный признак	Виды обучения в соответствии с классификационным признаком
В зависимости от участников процесса обучения:	внутреннее – готовится и проводится работниками предприятия; внешнее – готовится и проводится с привлечением внешних специалистов; самообучение – готовится и проводится работником самостоятельно.
Классификационный признак	Виды обучения в соответствии с классификационным признаком
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:	с отрывом от производства – во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; без отрыва от производства
В зависимости от целевого назначения:	первичная подготовка – обучение работника без образования в первый раз; переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии); повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности; адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.
В зависимости от времени обучения:	краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; среднесрочное – обучение в течении не более 6 месяцев; долгосрочное – обучение более 6 месяцев.
В зависимости от количества обучаемых:	индивидуальное; групповое.

Обучение на рабочем месте. Применяются следующие формы обучения - демонстрация, наставничество, коучинг, планомерное приобретение опыта через ротации.

Демонстрация – метод, при котором учащимся рассказывают или показывают, как выполнить работу. Приемы выполнения работы работнику демонстрирует его непосредственный руководитель или сотрудник.

Наставничество (кураторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста. Это процесс, при котором специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии.

Коучинг это процесс, способствующий реализации развития сотрудника и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Используя методики практической психологии, коучинг фокусируется на целях и потребностях сотрудника.

Ротации позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую.

Обучение вблизи рабочего места. Это – рабочие инструктажи, техническая учеба, использование аудио- и видео учебных пособий, дистанционное обучение.

Рабочий инструктаж – это обучение специально подготовленным сотрудником или линейным руководителем вопросам, связанным с выполнением работы на данном виде оборудования; вопросам, связанным с обеспечением охраны труда или пожарной безопасности на конкретном рабочем месте.

Техническая учеба в компании в рамках узкоспециальных знаний осуществляется линейными руководителями в соответствии с разработанными ими программами.

Использование аудио- и видео учебных пособий предназначено для индивидуального обучения вблизи рабочего места различным конкретным элементам данного бизнес-процесса.

Программы дистанционного обучения компании адаптированы для любого уровня подготовки обучающихся и являются очень технологичными. Это обучение подготовлено опытными преподавателями, использующими наиболее современную информацию и опыт других организаций. Сотрудники помимо рабочего времени могут использовать и свое свободное время, обучаясь со своей собственной скоростью.

Обучение в Учебном центре компании.В учебном центре компании применяются лекции, групповые дискуссии, круговой опрос, анализ практических ситуаций, деловые и ролевые игры, бизнес-тренинги.

Лекция, являясь одним из основных методов обучения, предназначена для передачи слушателям информации запланированного содержания в отведенное для нее время. Лекции проводятся подготовленными и опытными преподавателями, которые используют наиболее современную структурированную информацию и опыт других компаний.

Групповая дискуссия позволяет активизировать обучаемых через постановку перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса. Основными задачами дискуссии является эффективное усвоение материала и обмен опыта между обучаемыми.

Круговой опрос представляет собой активный вид занятий, состоящий из вопросов преподавателя и ответов участников обучения на один общий вопрос или на серию связанных вопросов. Его назначение – включить участников в работу, переключить на новую тему, активизировать восприятие сложного материала, обменяться практическим опытом.

Анализ практических ситуаций предназначен для обмена идеями и анализа опыта. Процедура анализа ситуации организуется в группе обучающихся. Возможен индивидуальный анализ, затем обсуждения в подгруппах и презентации результатов работы.

Деловые игры представляют собой обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес - ситуации, включая количественные расчеты и анализ. Ролевые игры – это разыгрывание конкретной ситуации, где ученики принимают на себя определенные роли. В ходе ролевых игр отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия и управления людьми в обстановке близкой к реальной жизни. Ролевые игры дают обучающимся возможность получить совет специалиста и конструктивную критику от тренера и своих коллег в безопасной, учебной ситуации.

Бизнес-тренинги предназначены для обучения эффективно действовать в реальных бизнес-ситуациях и приобретению ими следующих навыков:

¾ клиентоориентированности – навыкам работы с клиентами,- командной работы – навыкам координировать свою деятельность с коллегами,

¾ самоорганизации – умению организовать самого себя,

¾ уверенности в себе – способности выражать свои мнения и желания соответственно сложившейся ситуации.

Обучение с отрывом от работы. Каждый работник имеет право на оплачиваемое компанией профессиональное обучение вне рабочего места продолжительностью 24 рабочих часа в год. Работник может аккумулировать это время в течение не более 3 лет и затем использовать его для обучения продолжительностью до 72 часов.

Основной идеей научающейся организации лежит то, что если организация хочет выжить, обучение должно стать существенной составляющей ее политики; обучение на всех уровнях иерархии организации должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться.

В научающейся организации сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов. Научающаяся организация имеет возможность трансформироваться и совершенствоваться. Она обеспечивает здоровую среду для естественного обучения и выработки новых способов мышления.

Необходимыми условиями функционирования научающейся организации являются: ¾ Видение и стратегия организации - отражают то, что будущее организации неразрывно связано с обучением;

¾ Структура организации – обеспечивает структурные предпосылки обучения;

¾ Организационная культура – создает благоприятный климат в организации для коллективного обучения;

¾ Доверяющее руководство – менеджмент компании, настроенный на передачу полномочий обученным сотрудникам по принятию решений и усовершенствованию работы; ¾ Мотивированная рабочая сила – персонал, настроенный на постоянное приобретение знаний;

¾ Усиленное обучение – процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди сотрудников.

В научающихся организациях очень большое внимание уделяется вопросам развития и совместного использования знаний, важных для стратегического успеха. Одним из методов совместного использования знаний является создание групп по обмену опытом, где работники, работая над схожими задачами, могут обмениваться мыслями и обсуждать общие проблемы.

Одним из подходов к развитию научающейся организации является концентрация на коллективном решении проблем внутри организации с использованием командного обучения и «мягкого системного» подхода. При таком подходе рассматриваются все возможные причины возникновения проблем с тем, чтобы четче разделить их на те, над которыми можно работать, и те, которые являются неразрешимыми [3,7].

Научающаяся организация содержит огромный потенциал по повышению организационной эффективности и движения бизнеса вперед. Идея научающейся организации является очень перспективной и возможно даже опережает свое время. Несмотря на то, что она обсуждается учеными и практиками на протяжении почти двух десятилетий, в настоящее время в мире пока нет достаточно серьезных исследований и убедительных практических примеров реализации идеи научающейся организации.

· Современные формы обучения

Наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание наставничества может быть весьма широким. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире.

Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи.

Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.

Различают индивидуальную форму наставничества (один наставник – один ученик) и групповую форму (один наставник – много учеников). Осуществление процедуры наставничества возможно с вновь принятым в организацию работником либо с сотрудником уже работающим в организации, квалификацию которого по различным причинам необходимо изменить.

В целях повышения действенности системы наставничества в компаниях применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Кроме доплаты или взамен доплаты за наставничество возможны выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются наставнику по результатам завершения процедуры наставничества с данным учеником (группой учеников).

Наставничество может быть организовано формально в соответствии с разработанным в компании Положением о наставничестве, а может проходить неформально и становиться естественной частью ее организационной культуры.Положение о наставничестве, как правило, включает в себя следующий перечень вопросов: ¾ Цели и задачи наставничества в организации, ¾ Перечень должностей и профессий, которые охватываются системой наставничества (менеджеры по продажам, рабочие ключевых профессий и т.д.) ¾ Формы наставничества (возможное количество учеников; степень регламентации занятий, встреч, бесед; использование электронной почты, телефона);

¾ Требования к наставнику (стаж, образование, открытость, доброжелательность, способность обучать);

¾ Обязанности наставника; ¾ Стимулирование наставника (метод стимулирования, размер доплат или премий) ¾ Обязанности ученика, ¾ Результат наставничества (проверка знаний, выдача сертификата, развитие карьеры сотрудника). [3,4]

Баддинг (от англ. buddy, приятель) – разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга – поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, - от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того, чтобы ускорить процесс адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга.

Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.

На первых порах бадди уделяет достаточно много времени новичку лично, затем общение может происходить по телефону или электронной почте. Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

Термин "коучинг" был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать". Но на самом деле понятие "коучинг" включает в себя нечто большее и существенное. Это учение, возникшее на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни.

Профессиональный коучинг - это эффективное сотрудничество между коучем и клиентами (организациями, людьми). Принципы коучинга основаны на достижениях современной западной психологии и древней восточной мудрости. На сегодняшний день это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, как и то, что достигается.

Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека. Во многих Компаниях в настоящее время сотрудники проходят обучение коучинг-менеджменту. Руководителю, стремящемуся создать высокоэффективную и динамично развивающуюся Компанию, коучинг дает, прежде всего:

¾ создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников;

¾ эффективное использование потенциала работников;

¾ повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности;

¾ искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные.

Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает.

Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.

Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А.Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.

Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться – вредным. Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы: Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации – это: ¾ Стремление сотрудников к продвижению по службе,; ¾ Стремление к новым знаниям и умениям; ¾ Стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег; ¾ Новые полезные контакты.

Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть: ¾ Стремление к знаниям переходящее в «учебноманию»; ¾ Стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы.; ¾ Желание работника сменить работу.

Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются: ¾ «Занятость» сотрудника; ¾ Консерватизм, нежелание развиваться; ¾ Отрицательный опыт обучения; ¾ Семейные или личные мотивы.

Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации: ¾ Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения; ¾ Отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации.

Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации. Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации.

 

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы управления персоналом в Московской практике компании Ernst & Young

2.1 Общая характеристика и история Ernst & Young

Корпорация Ernst & Young в настоящее время представляет собой глобальное партнёрство национальных аудиторских компаний (крупнейшая из которых работает в США). У компании имеется 709 офисов в 140 странах мира. Общая численность персонала — около 144 тыс. человек.

Артур Янг и Элвин Эрнст были первопроходцами в своем деле и придавали огромное значение качеству работы. Эрнст первым предложил использовать бухгалтерскую отчетность как основу для принятия бизнес-решений, которые могут повлиять на развитие компаний-клиентов. Он поощрял эффективную работу своих сотрудников, направленную на повышение качества услуг. Артур Янг рассматривал себя в качестве бизнес-консультанта, а не просто бухгалтера.

Обе фирмы осознавали, насколько важную роль в развитии любого дела играют сотрудники. В уставе компании Ernst & Ernst, принятом в 1920 году, говорилось: «Успех Ernst & Ernst целиком зависит от деловых качеств, способностей и трудолюбия людей, работающих в организации». Артур Янг активно занимался вопросами подготовки специалистов. В 1920-е годы им была основана школа для персонала. В 1930-е годы компания первой начала практиковать подбор кадров среди студентов университетов.

Компании быстро вышли на мировые рынки. Уже в 1924 году они объединились с ведущими британскими фирмами: Arthur Young & Company — с компанией Broads Paterson & Co, а Ernst & Ernst — с Whinney Smith & Whinney. За первым этапом последовали многочисленные объединения, открытие офисов в разных странах мира и выход на международную арену.

Элвину Эрнсту и Артуру Янгу не суждено было встретиться при жизни. Оба умерли в 1948 году, с разницей в несколько дней, но компании, основанные ими, продолжали существовать. В 1989 году фирмы объединились в компанию Ernst & Young («Эрнст энд Янг»). В условиях стремительного процесса глобализации, развития новых бизнес-технологий и постоянно меняющейся ситуации в сфере экономики новая фирма быстро заняла лидирующее положение на мировом рынке.

Основные события в истории компании:

1849 - в Англии основана фирма Harding & Pullein. В компанию приходит Фредерик Уинни.

1859 - Уинни становится партнером фирмы.

1894 - Артур Янг основал в Чикаго свою фирму «Стюарт энд Янг». Harding & Pullein переименованав Whinney, Smith & Whinney.

1864 - Томас Кларксон открывает фирму по доверительному и внешнему управлению в Торонто.

1903 - Элвин и Теодор Эрнст основали компанию Ernst & Ernst в Кливленде (США).

1906 - Артур вместе с братом Стенли основали компанию Arthur Young в Чикаго.

1924 - Компания Arthur Young объединяется с английской компанией Broad Paterson &Co. Компания Ernst & Ernst объединяется с Whinney, Smith & Whinney.

1939 - Компания Томаса Кларксона объединяется с фирмой Woods Gordon & Co, осваивая направление управленческого консультирования.

1944 - Clarkson Gordon&Company объединяетсяскомпанией Arthur Young&Co.

1979 - Происходит формирование Ernst & Whinney, компания входит в четверку крупнейших в мире бухгалтерских фирм. Отделения компании Arthur Young в Европе объединяются с несколькими крупными европейскими фирмами.

1989 - Arthur Young осуществляет слияние с Ernst & Whinney. Создается компания Ernst & Young («Эрнст энд Янг»).

2000 - Ernst & Young становится международной организацией, имеющей офисы по всему миру.

2007 - Объединение практик Ernst & Young в Северной, Центральной и Южной Америке.

2008 - Объединение практик Ernst & Young в регионе EMEIA (Европа, Ближний Восток, Индия и Африка) и на Дальнем Востоке.

В 1989 году Ernst & Young стали первой международной фирмой по оказанию профессиональных аудиторских и консалтинговых услуг, начавшей свою деятельность в России. В настоящее время практика Ernst & Young является самой многопрофильной в России и СНГ, предоставляющей услуги в сфере аудита, бухгалтерского учёта, налогообложения и права, а также консультационного сопровождения сделок. В течение 20 лет практика компании в России значительно выросла — количество сотрудников увеличилось с одного эксперта (который до сих пор работает в российской практике) до 2660 профессионалов. В настоящее время в России действует шесть офисов, обслуживающих более чем 1000 клиентов.

Этапы становления Ernst & Young в России:

1989 – Открытие представительства Ernst & Young в Москве, начало аудиторских и налоговых проектов.

1992 – Открытие представительства в Санкт-Петербурге.

1995 – Начало работы подразделения по корпоративному финансированию. Увеличение персонала российской практики до 200 сотрудников.

2000 – Начало работы подразделения по оказанию юридических услуг.

2002 – Увеличение персонала российской практики до 350 сотрудников. Объединение практик Ernst & Young и «Артур Андерсен» в России и СНГ. Увеличение персонала объединённой российской практики до 930 сотрудников. Открытие офиса в Новосибирске. Открытие офиса в Южно-Сахалинске

2003 – Переезд более 1000 сотрудников московской практики из офисов Ernst & Young и «Артур Андерсен» в новый офис по адресу Садовническая наб., д. 77. Увеличение персонала российской практики до 1100 сотрудников.

2004 – Открытие офиса в Екатеринбурге.

2007 – Открытие офиса в Тольятти.

Анализ организационной структуры и системы управления Компанией

Корпоративная сеть Ernst & Young состоит из 140 ассоциированных компаний в пяти географических регионах. Такая интегрированная бизнес-модель позволяет компании соответствовать запросам клиентов в разных странах мира, а также соблюдать законодательные и нормативные требования, влияющие на деятельность организации.

Столь обширная корпоративная структура требует крайне высокого уровня управления, четкой координации в принятии решений. Схема корпоративного управления Ernst & Young - структура «Глобального исполнительного комитета» - представлена на Рисунке 4.

Эта схема не является организационной структурой корпорации, а показывает иерархию и взаимосвязь топ-менеджеров корпорации.

Объединение пяти географических регионов в рамках международной организации позволяет эффективно обмениваться знаниями и ресурсами и последовательно применять свою методологию, предоставляя услуги одинаково высокого качества в любой стране мира.

Глобальный исполнительный комитет занимается разработкой стратегии и подходов к операционной деятельности для того, чтобы сотрудники Компании могли выполнить обязательства перед клиентами по оказанию согласованных комплексных услуг одинаково высокого качества в любом регионе мира.

 

Рисунок 4 – Схема управления корпорацией

Джеймс Терли является председателем совета директоров и главным исполнительным директором «Эрнст энд Янг». Международное руководство также представляет главный операционный директор Джон Ферраро; пять управляющих партнеров (возглавляющих следующие службы: Работа с персоналом (People), Управление рисками и контроль качества (Quality and Risk Management), Рынки (Markets), Операционная деятельность и финансы (Operations and Finance); Интеграция практики EMEIA (EMEIA Integration); руководители основных направлений услуг; а также управляющие партнеры по регионам (Area Managing Partners).

Рисунок 5 – Место московского офиса в организационной структуре корпорации

 

Организационная структура корпорации представляет собой дивизионную структуру с разделением по географическому признаку (рисунок 5). Как было указано выше, глобальная практика компании разделена на пять географических регионов. На Рисунок6 представлена организационная структура ветви EMEIA, включающей в себя все практики Ernst & Young в Африке, Европе, Средней Азии и Индии.

Деятельность Компании в России ведется через имеющиеся шесть офисов компании в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Тольятти, Екатеринбурге и Южно-Сахалинске.

Как было указано выше, глобальная корпорация Ernst & Young представляет собой объединение национальных и региональных консалтинговых компаний. В связи с этим, московское представительство корпорации, являющиеся объектом исследования в данной работе, можно рассматривать как самостоятельную организацию. Организационная структура московского подразделения корпорации Ernst & Young представлена на Рисунке 6.

Рисунок 6 – Организационная структура московского представительства корпорации Ernst & Young

Представленная на Рисунке 6 структура московского подразделения представляет собой линейно-функциональную организационную структуруВсе отделы Ernst & Young можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами и отдел поддержки. К первой категории относятся отдел аудита, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов. Ко второй группе относятся финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, а также отдел по управлению интеллектуальными ресурсами. Особенностью структуры деятельности организации является тот факт, что организационная структура основной деятельности представляет собой матричную организационную структуру, являющуюся элементом общей функциональной схемы. Организационная структура основной деятельности компании представлена на Рисунке 7. Надо заметить, что подобная структура применяется не только в российской практике компании, но и во всех представительствах компании в других странах.

Рисунок 7 – Организационная структура основной деятельности московского представительства корпорации Ernst & Young

Представленная на Рисунке 7 матрица отражает специфику основной деятельности компании. В компании существуют пять основных направлений оказания услуг, представленные на горизонтальной оси матрицы. По каждому из данных направлений компания предлагает своим клиентам услуги в различных отраслях экономики, перечисленных по вертикали. Таким образом, в компании по каждому направлению деятельности существуют сотрудники, специализирующиеся на какой-либо отрасли, например, специалист по аудиту в области энергетики или специалист по налогообложению в области производства.

Такая структура позволяет компании оказывать широкий спектр услуг и удовлетворять потребности максимального числа клиентов, решать самые сложные и специфические задачи. Практически для любого проекта возможно подобать команду сотрудников, специализирующихся в данной конкретной области, которые в минимальные сроки и на высоком уровне смогут выполнить поставленные клиентом задачи. Такая слаженная и четкая работа является корпоративным стандартом Ernst & Young и руководство компании уделяет большое внимание совершенствованию функционирования данного механизма.

Основой успешного функционирования компании, несомненно, являются люди – те специалисты, благодаря которым возможно быстрое и качественное решение задач. Именно поэтому работа с персоналом является одним из приоритетов компании.

Корпоративная культура

Ernst & Young стремится активно содействовать своим сотрудникам в раскрытии их потенциала. Их достижения являются залогом успеха клиентов Корпорации.

Корпоративная культура компании основывается на принципах взаимного уважения и работы в команде, что требует от сотрудников проявления личной ответственности и инициативы на всех должностных уровнях. Коллектив Ernst & Young насчитывает 144 000 сотрудников в 140 странах мира, объединенных общими ценностями и приверженностью качеству оказываемых услуг.

Талантливые и энергичные сотрудники являются залогом привлекательности компании как работодателя на рынке труда. Сотрудники помогают выполнять обязательства перед клиентами, и компания всегда будет делать все возможное для того, чтобы привлекать профессионалов высокого класса, заинтересовывать их работой и содействовать им в раскрытии своих способностей.

Исходя из анализа взаимоотношений внутри компании и организации рабочих процессов, можно определить тип организационной культуры «Эрнст энд Янг». Укрупненные типы организационных культур приведены в таблице 3. По типу характера коммуникаций данная культура соответствует культуре коллективизма. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высокий «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.

По типу управления организационная культура соответствует инновационному типу, для которого характерны ориентация на общую цель, высокая оперативность принятия решений, развитое делегирование полномочий, ориентация на постоянные инновации, поощрение творческого подхода, постоянные инвестиции в новые технологии. [10]

Таблица 3 – Укрупненные типы организационных культур

Основание классификации	Типы организационной культуры
Внутренний / внешний фокус (акцентирование внимания на внутренней/внешней среде, связях, взаимоотношениях)	Интровертная / Экстравертная
Характер традиционных коммуникаций	Культура индивидуализма / коллективизма
Стиль оправления (типичная организационная структура, стиль принятия решений и др. процессы)	Бюрократическая / инновационная

Сложившаяся организационная культура компании соответствует ее роду деятельности и способствует успешному развитию. Можно отметить такие положительные свойства инновационного типа культуры, как нацеленность коллектива на общую цель, высокая оперативность принятия решений, развитое делегирование полномочий, ориентация на инновации и поощрение творческого подхода. Все эти свойства позволяют формировать эффективные проектные группы, подстраиваться под изменяющиеся потребности клиентов и решать нестандартные задачи.

Определить организационную культуру компании как однозначно интровертную или экстравертную (акцентирование внимания на внешней или внутренней среде, внешних или внутренних связях и отношениях) сложно, т.к. уделяется одинаково большое значение как внешним, так и внутренним связям и отношениям компании. [10]

Это подтверждается тем, что в плане внешних коммуникаций компания серьезно работает над изучением потребностей клиентов, уделяет большое внимание непосредственному общению с существующими и потенциальными заказчиками. Проводятся постоянные мониторинги факторов внешней среды, влияющих на деятельность компании – анализ рынков, построение взаимоотношений с государственными структурами, тенденций развития общества.

Внутренней среде компании также уделяется большое внимание, специалисты Ernst & Young постоянно работают над совершенствованием производственных процессов, поддержанием высокого уровня социально-культурной среды организации и, как уже отмечалось, серьезно работают над развитием персонала компании.