Бизнес-процесс системы менеджмента качества

2.4.1 Основные понятия

Процессный подход расширяет возможности организаций в развитии их бизнеса. В соответствии с этим требование ИСО 9001 (п.0.2) о необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности можно считать одним из центральных в процессном подходе, реализуемом новой версией стандартов ИСО серии 9000.

Понятие «добавленная ценность», являющееся сугубо рыночной категорией, не имеет единого толкования среди отечественных специалистов, занимающихся 8 проблемами менеджмента качества.

В общепринятом представлении ценность - это свойство объекта, определяющее степень его значимости или необходимости (любая вещь тем ценнее для её покупателя, чем более она для него значима или необходима).

В экономике под ценностью понимается значимость актива или продукта в денежном выражении. Известно [14], что экономисты XVI11-Х1Х веков такие, как Адам Смит и Дэвид Рикардо, полагали, что ценность актива или продукта определяется количеством труда, необходимого для их производства. Позднее утверждалось, что ценность продукта определяется его полезностью для потребителя. В настоящее время экономисты полагают, что ценность продукта во многом определяется также факторами предложения и спроса, что проявляется в установлении рыночной цены на этот продукт.

Взгляды производителя и потребителя на вопросы ценности продукции различны. Очевидно, что продукция, выпускаемая организацией, может быть ценной как для потребителя, так и для самой организации. Ценность выпускаемой организацией продукции для потребителя (потребительская ценность) определяется степенью её необходимости для потребителя, включая качество, соответствующее его ожиданиям. Реальная ценность продукции может быть определена только после того, как поступив на рынок, она будет приобретена потребителем или не приобретена за предлагаемую организацией цену. Потребитель принимает решение о приобретении продукции данного качества с учетом предполагаемых затрат на её приобретение и последующую эксплуатацию. Наряду с качеством и ценой на решение потребителя могут повлиять и такие факторы, как доверие к организации, престиж её продукции, информация, полученная от других потребителей этой продукции, и другие соображения.

Ценность продукции для организации определяется увеличением доходов за счет роста её продаж, снижения затрат на производство или за счет повышения цены на продукцию улучшенного качества.

Поскольку ценность продукции не может быть определена до ее продажи, то при анализе деятельности, осуществляемой внутри организации, целесообразно пользоваться понятием «стоимость».

Добавленная стоимость - разность между ценностью продукции организации (т.е. общей выручкой, полученной от продажи этой продукции) и стоимостью сырья, комплектующих изделий и услуг, покупаемых для обеспечения выпуска этой продукции. Добавленная стоимость - это ценность, которую фирма добавляет к купленным материалам и услугам в процессе производства и реализации продукции. Именно понятием «добавленная стоимость» оперируют многие авторы [15-16].

В связи со сказанным представляется явно ошибочными появившиеся в русскоязычных публикациях утверждения о том, что при разработке и функционировании системы менеджмента качества следует выявлять и исключать процессы с добавленной стоимостью.

Подобно ценности (стоимости) продукции можно говорить и о ценности (стоимости) процессов организации. Очевидно, что ценность процесса определяется его значимостью или необходимостью для обеспечения качества конечной продукции и получения дохода от её реализации.

Добавленная ценность процесса - это повышение результативности и эффективности деятельности организации вследствие целенаправленного изменения в процессе. Добавленная ценность процесса может выражаться в сокращении временных и ресурсных затрат на его осуществление, в повышении удовлетворенности потребителей (как внешних, так и внутренних) процесса.

Добавленная ценность процесса достигается лишь в результате управления процессом. При этом непосредственными объектами управления являются собственно процесс, а также его входы и выходы. Процесс можно считать управляемым, если оказываемые на него воздействия позволяют достигать целей и запланированных результатов.

Необходимость рассмотрения процессов системы менеджмента качества с позиций добавленной ценности по сути дела подводит к пониманию их как бизнес-процессов, т.е. видов деятельности, создающих ценности для потребителя и организации.

С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам [15,16,19 и др.]. Любая организация, производящая продукцию или услуги, реализует n-ое количество бизнес-процессов, участниками которых являются высшее руководство и все подразделения организации (участниками бизнес-процессов могут быть и заинтересованные в улучшении деятельности организации стороны: владельцы, партнеры, поставщики, инвесторы и др.). Совокупность всех бизнес-процессов организации обеспечивает её бизнес, т.е. деятельность, приносящую доход.

В 1980г. известным американским экономистом М.Портером в работе «Competitive Strategy» было введено понятие «цепочка ценностей», включающее все взаимодействующие при создании продукции стороны (поставщика, производителя, потребителя), что явилось толчком к новым подходам при выборе стратегии бизнеса. Согласно Портеру, ценность организации измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за её товары и услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, организация либо должна выполнять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их таким образом, чтобы это привело к надбавке к цене, т.е. к большей ценности организации с учетом экономических интересов всей совокупности поставщиков и потребителей. Использование цепочки ценностей - это ключ к взаимовыгодному сотрудничеству производителя с поставщиками и потребителями, к эффективному управлению его издержками.

Цепочка ценностей организации представляет собой нечто большее, чем простой набор видов деятельности. Она показывает, что все бизнес-процессы тесно связаны друг с другом. Эти связи проявляются, когда результат выполнения одного процесса влияет на издержки и эффективность других процессов. Вместе с тем, часто возникают альтернативы с.выполнением отдельных процессов, что требует их оптимизации с учетом существующих связей. Именно оптимизация обусловливает необходимость принятия компромиссных решений. Например, более дорогостоящая разработка продукции и более дорогое качественное сырье могут снизить стоимость послепродажного обслуживания. Важно отметить, что цепочка добавленных ценностей может быть длиннее, чем цепочка добавленной стоимости, если первая включает в себя процессы, протекающие за пределами организации, связанные с взаимоотношениями с поставщиками и потребителями [20].

Отсутствие тесной увязки менеджмента качества с бизнесом можно считать одним из самых серьезных пробелов предыдущих версий стандартов ИСО серии 9000. И хотя многие специалисты рассматривали стандарты ИСО как фактор стратегии бизнеса для применявших их организаций и называли эти стандарты «стандартами бизнеса», в терминологии и требованиях самих стандартов имелась явная оторванность менеджмента качества от бизнеса. Это таило опасность создания систем качества, нечувствительных или мало чувствительных к таким «посторонним» для качества понятиям, как «добавленная ценность», «эффективность», «прибыль». В сегодняшней практике есть немало примеров того, как организации, выпускающие высококачественную продукцию, подходят к грани экономического банкротства лишь потому, что проблемы качества оказались у них не увязанными с процессами бизнеса. Здесь представляется интересным привести высказывание о качестве и бизнесе самого успешного бизнесмена современного мира Билла Гейтса. В текущем десятилетии, по мнению Гейтса, «скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса»[21].

2.4.2. Классификация бизнес-процессов

Выявление бизнес-процессов, создающих ценность, является ключевой и достаточно сложной задачей менеджмента качества. Одним из методических средств решения этой задачи является классификация бизнес-процессов. Все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на следующие виды:

- базовые (основные) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;

- обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;

- процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Концептуальная модель бизнес-процессов в организации, иллюстрирующая взаимосвязь видов бизнес-процессов и их увязку с требованиями ИСО 9001, показана на рис. 16.

Базовые процессы образуют фундамент для формирования ценности продукции и определяют выходные результаты деятельности организации. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и прямым образом влияют на удовлетворение потребителей. Базовые процессы непосредственно связаны с физическим созданием продукции, её доставкой, а также с послепродажным сервисом.

Через базовые бизнес-процессы реализуется миссия организации, на их основе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, по отношению к которым основные бизнес-процессы выполняют задающую роль, поскольку без них остальные бизнес-процессы просто теряют смысл. Но между основными процессами с одной стороны и обеспечивающими процессами и процессами менеджмента с другой стороны имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный её комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе в каждый дискретный момент времени.

Базовые процессы среди всей совокупности процессов являются наиболее консервативными, ибо их перестройка, исходя из условий и требований рынка, сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами. Например, переход на выпуск новых видов продукции требует значительных капитальных вложений в основные фонды, их монтаж и доведение до проектной мощности. Обратная связь основных процессов с обеспечивающими и процессами менеджмента реализуется через формирование необходимой организационной структуры, которая (с учетом фактора внешней кооперации) в полной мере обеспечивает текущее функционирование основных процессов, а при необходимости - их реинжиниринг. По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.

В отличие от базовых обеспечивающие (иногда их называют поддерживающими) процессы и процессы менеджмента являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с её структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений. Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть также значимы, как и базовые процессы, когда их выполнение стратегически важно для целей бизнеса организации. В современной рыночной практике организацией реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Наиболее типичными из них являются: изучение спроса (потребностей) и ожиданий потребителей; закупки; обслуживание продукции; менеджмент персонала; менеджмент финансов и др

Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех бизнес-процессов.

Каждый бизнес-процесс может состоять из ряда подпроцессов (субпроцессов) различной степени сложности, которые в свою очередь могут дробиться на процессы более низкого уровня, вплоть до индивидуальной деятельности.

Приведенная классификация бизнес-процессов в рамках системы менеджмента качества позволяет обеспечить взаимосвязь специфических интересов руководителей функциональных подразделений и руководителей отдельных бизнес-процессов и нацелить их на решение общих задач бизнеса организации. Вместе с тем, подход к процессам системы менеджмента качества как к бизнес-процессам в полной мере согласуется с позицией ИСО/ТК 176.

С учетом изложенного концепция процессного подхода может быть охарактеризована как концентрация усилий менеджмента организации на бизнес-процессах, которые обеспечивают создание потребительской ценности продукции.