Этап 1. Идентификация бизнес-процессов

Первая задача, как следует из требований ИСО 9001, — выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества. Под эту формулировку подпадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Чтобы выделить эти процессы из совокупности всей деятельности предприятия, принят следующий подход.

Рисунок 2 – Схема реализации процессного подхода

На самом верхнем уровне (рис. 3) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов: управление бизнесом и создание продукции. Управление бизнесом — это процесс, осуществляемый высшим руководством (владельцы, наемные менеджеры, то есть те лица, которые на конкретном предприятии выполняют функции стратегического планирования и выделения ресурсов). Его выходом являются бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и необходимые ресурсы, в том числе - цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса

Рис. 3

создания продукции. Под термином «создание продукции» понимается деятельность предприятия на всем протяжении жизненного цикла продукции от маркетинга до послепродажного обслуживания и утилизации. Ответственность за этот процесс несет, как правило, наемный топ-менеджер предприятия (генеральный директор, исполнительный директор или другие лица подобного ранга). Третий процесс, показанный на рисунке 3 пунктиром, — это деятельность уже не предприятия, а потребителей, связанная с потреблением продукции.

Так как не существует стандартного перечня процессов, организации следует самой идентифицировать состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.

Первоначально, исходя из миссии и видения, организация должна определить состав основных бизнесов. В каждой организации может осуществляться один или несколько основных бизнесов разной степени сложности (например, в организации одновременно выпускаются легковые автомобили, холодильники или электроутюги). Наряду с основными в организации могут быть и дополнительные бизнесы, не связанные с её миссией и видением и не учитываемые в системе менеджмента качества (например, продажа излишков тепловой энергии и изготовление сувенирной продукции из отходов производства и др.). Для установленных основных бизнесов организации определяются реализующие их бизнес-процессы.

Как показывает практика, идентифицировать полный состав бизнес-процессов в организации с первого раза удается крайне редко. Поэтому, как правило, сначала формируется временный перечень процессов, а уже затем, по мере более глубокого анализа деятельности организации, этот перечень корректируется в сторону наиболее полного отражения специфики деятельности и бизнеса организации.

Согласно ИСО 9000 (п.2.4) «любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Таким образом, не всякая деятельность, осуществляемая в системе менеджмента качества, представляет собой процесс.

Далее процесс создания продукции разворачивается вцепочку основных процессов — тех процессов, в результате которых производятся продукты или услуги и которые создают прямую ценность для потребителя. Примерами основных процессов могут служить: маркетинг, проектирование продукции, разработка технологических процессов, работа с потребителями, закупки, производство, послепродажное обслуживание.

Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4-8 ИСО 9001. Общее количество бизнес-процессов, обеспечивающих нужное качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40. Ведущие в мире консалтинговые компании, специализирующиеся в области менеджмента качества, придерживаются единого мнения относительно количества процессов системы менеджмента качества: их должно быть не больше нескольких десятков. Выделение большего количества процессов может заметно затруднить и снизить эффективность менеджмента качества.

Для каждого основного процесса определяется владелец (как правило, это руководитель службы производственного или административного подразделения), который далее возглавляет всю дальнейшую работу по определению подведомственного процесса.

Однако не все из выявленных процессов оказывают одинаковое влияние на успех организации вконкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на 16 достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса. Очевидно, что именно ключевым процессам должно уделяться особое внимание. На повышении результативности и улучшении этих процессов (на их автоматизацию, компьютеризацию, сокращение числа звеньев и др.) не следует экономить.

Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению, представляют фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы требуют незамедлительного вмешательства (корректировки или улучшения) и должны находиться под особым вниманием системы менеджмента. Следует иметь в виду, что в разряд критических может попасть любой процесс в силу самого разного рода причин. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. Отметим, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий. Возможны ситуации, когда ключевые j процессы одновременно являются и критическими.