Место персонала в системе TQM

Лекция 4. Персонал организации в системе менеджмента качества

Опираясь на общие подходы к сущности и направленности TQM, раскрытые в предыдущих лекциях, определим роль и место персонала в системе менеджмента качества, адекватной TQM. Не­обходимо уточнить само понятие «система качества».

Система качества (система менеджмента качества) — совокуп­ность организационной структуры, распределения полномочий и ответственности, методов, процедур и ресурсов, необходимых для установления, поддержания и совершенствования качества продукции. Более широко система качества определяется как сово­купность взаимосвязанных объектов (управляемой подсистемы качества), субъектов (управляющей подсистемы качества — под­системы управления качеством) и входящих в них элементов, взаи­модействие которых обеспечивает создание продукции (услуг) определенного уровня качества и использование ее по назначе­нию. Система качества охватывает все стадии и уровни формиро­вания качества и обеспечивает реализацию определенной полити­ки организации в области качества, которая официально определяет основные цели и задачи организации в этой сфере. В рамках системы качества в организации формируется внутри­фирменная иерархия качества, отражающая связь качества с об­щей эффективностью деятельности организации и являющаяся ос­нованием пирамиды качества.

Эффективная, хорошо структурированная система качества позволяет opганизации оптимизировать качество не только с точки зрения уменьшения различных рисков, снижения издержек и роста прибыли, но и реализации более глобальных целей.

Проанализируем предложенные Э. Демингом для менеджеров 14 принципов совершенствования качества.

1. Соблюдайте постоянство целей.

2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качест­ва во всем.

3. Откажитесь от повсеместного контроля.

4. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслу­живания.

6. Практикуйте в организации наставничество и обучение.

7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных пока­зателей к качественным.

8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудника­ми организации.

10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

11. Откажитесь от количественных оценок работы.

12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в со­трудниках.

13. Внедрите в организации систему образования и самосовер­шенствования сотрудников.

14. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

Как видим, ряд принципов, безусловно, распространяется на сферу управления персоналом. Это не только очевидные — 6,8,9,10,12,13 из перечисленных выше основополагающих положений, но и, исходя из современных подходов к управлению персоналом, — 1,3,5,7,11,14.

Э. Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении ка­чества применительно к процессам и системам. Дж. Джуран, выде­ливший необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества, является сто­ронником подхода, предусматривающего вовлеченность персо­нала в процедуры, обеспечивающие высокое качество. Этот под­ход содержит 10 составляющих повышения качества.

1. Формирование осознания потребности в качественной ра­боте и создание возможностей для улучшения качества.

2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав коорди­наторов.

4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.

5. Выполнение проектов для решения проблем.

6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.

7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Информирование о результатах.

9. Регистрация достижений.

10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось до­биться за год, в системы и процессы, постоянно функционирую­щие в организации.

Программа совершенствования качества, предложенная Ф. Крос­би, состоит из следующих 14 компонентов.

1. Четкое определение приверженности руководства органи­зации идее качества.

2. Использование командной работы для улучшения качест­ва, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3. Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.

4. Определение стоимости качества.

5. Определение стоимости некачественной работы и доведе­ние этой информации до подчиненных.

6. Корректировка действий.

7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».

8. Обучение специалистов, которые будут внедрять програм­му «нулевого брака».

9. Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения програм­мы и отношения организации к проблеме качества.

10. Мотивация персонала к установлению целей, подразумева­ющих улучшение качества.

11. Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.

12. Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организация Советов качества, состоящих из профессиона­лов и руководителей коллективов, которые будут регулярно об­щаться друг с другом.

14. Неоднократное повторение пунктов 1—13, т.к. процесс со­вершенствования качества бесконечен.

Общие черты этих трех подходов, многие принципы кото­рых (в первую очередь, 14 принципов Э. Деминга) легли в осно­ву современной концепции управления качеством TQM, касают­ся вопросов персонала и должны решаться в рамках менеджмента персонала. Однако в период формирования этих всемирно извест­ных подходов управление персоналом не выделялось как самостоятельное отдельное функциональное направление общего ме­неджмента. Лишь начиная с 1980-х гг. в деятельности организаций стали выделять отдельные функциональные направления менедж­мента, расширился перечень объектов менеджмента, в структуре общего менеджмента появились самостоятельные дисциплины, в т.ч. управление персоналом.

Внимание классиков теории и практики управления качеством к персоналу не случайно. Персонал в системе качества, особенно соответствующей TQM, естественно, «присутствует» и в управля­ющей подсистеме качества в лице работников соответствующих структур или руководителей, а также всех работников (исходя из принципов вовлечения сотрудников) и в управляемой подсистеме, как ее важнейший элемент, наиболее «активно» обеспечивающий создание продукции (услуги) определенного качества. Учитывая такое «обоюдное» место персонала в системе качества, можно определить и его роль в функционировании данной системы, кото­рое строится на ряде основополагающих положений, вытекающих из принципов TQM. Роль персонала мы раскрываем через выполня­емые им функции.

Основными «ролевыми», значимы­ми характеристиками, свойствами персонала при реализации в ор­ганизации концепции TQM ее основных принципов, являются:

• способность к непрерывному совершенствованию, развитию своей рабочей силы, в т.ч. на основе самораз­вития, самосовершенствования, самообразования;

• высокая восприимчивость к факторам внешнего (в т.ч. управ­ленческого) воздействия;

• готовность и способность адаптации инициативных действий со стороны руководства;

• способность к самоконтролю, самооценке;

• инициативность в совершенствовании своих трудовых процес­сов и методов их выполнения, направленных на повышение качества выполняемых работ;

• готовность и способность принятия на себя ответственности в рамках своей компетенции;

• наличие навыков, умений управления своей деятельностью и управления качеством;

• наличие внутренней мотивации обеспечения высокого качест­ва выполняемых работ и постоянного его повышения;

• умение работать в группе;

• приверженность сотрудничеству по схеме «поставщик – потребитель»;

• готовность оказывать помощь сотрудникам, осуществляющим нововведения, ориентированные на качество.

и работников, в той или иной мере должны быть включены (отра­жены) моменты, предопределяющие участие в:

• реализации политики организации в области качества;

• самооценке (проведении аудитов) системы качества, оценива­нии ее результативности и эффективности;

• функционировании (разработке) и совершенствовании систе­мы качества;

• разработке и реализации планов качества;

• вовлечении в процесс постоянного улучшения качества;

• выявлении причин несоответствий, разработке и реализации корректирующих (предупреждающих) действий;

• обучении и повышении квалификации в области качества.

TQM, выдвигая определенные требования к персоналу, предполагает определенную регламентацию его деятельности, т.е. обоснование и документальное закрепление функций, обязанностей, прав и ответственности в области качества подразделений и должностных лиц предприятия.

Рис. 3.1 - Регламентирование деятельности персонала в области качества

Положения о подразделениях и должностные инструкции должны способствовать всестороннему ознакомлению персонала (как рядо­вых работников, так и руководителей) с их новыми задачами, функци­ями, рабочими заданиями, на них должны опираться планы обучения и повышения квалификации персонала в области качества. При подборе, в процессе обучения и по итогам обучения персонала должна оцениваться степень соответствия работника тем требованиям, кото­рые определены рассматриваемыми документами. Поэтому в долж­ностных инструкциях должны содержаться конкретные критерии оценки работника при выполнении тех или иных функций, заданий.