Процессуальные теории мотивации

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения Процессуальные теории не оспарива­ют существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потреб­ностями

Имеются три основные процессуальные теории мотивации теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удов­летворению желаемого Ожидание – оценка личностью веро­ятности определенного события Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда – результаты, результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справед­ливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усили­ям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачи­вают по сравнению с другими, могут работать менее интен­сивно либо стремиться повысить вознаграждение

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачива­ют, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики уп­равления заключается в том, что до тех пор, пока люди не нач­нут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка спра­ведливости носит относительный, а не абсолютный характер Здесь играет роль чувство личного "Я"

Л Портер и Э Лоулер разработали комплексную процес­суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели (рис. 4) фигурирует пять переменных' затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результа­ты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способно­стей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудни­ком, зависят от трех переменных затраченных усилий (3)[1][1], способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5) Уровень затра­чиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаг­раждения (1) и от того, насколько человек верит в существо­вание прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2) Достижение требуемого уровня резуль­тативности (6) может повлечь как внутренние (7а – чувство удовлетворения, самоуважение и тп ), так и внешние (7б – похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознагражде­ния. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворе­ние является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда Практика управления под­тверждает эту мысль, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен-

во-первых, установить набор критериев (принципов), кото­рые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способство­вать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для моти­вации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивиро­ван и работал с полной отдачей(эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих ме­неджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельству­ет о его доступности в одинаковой мере для всех работников Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

7.5. Мотивация деятельности менеджера

Некоторое время тому назад было замечено, что ряд успешно развивающихся и довольно-таки больших компаний начали терять большую часть менеджеров среднего звена управления. Год за годом эта тенденция продолжала нарастать. И, как отметили многие, проблема заключалась в том, что политика и методы, которые успешно работали в прошлом, больше не функционировали. Исследование подтвердило точность этого диагноза. Произошло смещение возрастного ценза группы менеджеров среднего звена. В результате чего он стал моложе.

И это не единственный показатель. Отмечается отход от старых методов и средств мотивации, которые все более утрачивают свои позиции. Это можно объяснить несколькими причинами. Например, медлительностью и слабостью, по мере того как новое поколение перспективных руководителей поднимается до уровня среднего и верхнего звеньев управления. У исполнителей формируется новая система мотивации. Фактически, происходит перегруппировка приоритетов мотивации.

В основе изменений лежат различия во взглядах между агрессивным и опытным поколением менеджеров и их более консервативными молодыми коллегами. Эти различия в основном базируются на трех факторах:

1. Руководители, которым больше 55 лет, сегодня подвергаются "травме переходного периода", в то время как те, кому теперь только за 30, "становятся взрослыми" в сегодняшней разрастающейся туристской экономике. Приобретя опыт на нескольких неудачах, эти менеджеры начинают больше доверять своим собственным возможностям.

2. Технологический взрыв туризма в 70-90-е гг. и изменения, которые последовали за этим, обеспечили возможность занятости молодым перспективным руководителям. А для преследуемых депрессиями их более старых коллег эти изменения имели лишь характер угрозы.

3. Из-за того, что молодой руководитель имел более формальную подготовку в отличие от своего старшего коллеги, он проявляет тенденцию быть менее терпеливым к "ритуалам системы".

Из этого следует, что сложившиеся и более опытные руководители установили сегодняшнюю мотивационную модель под влиянием своего собственного прошлого опыта. Однако, хотя молодой руководитель ожидает, что его зарплата будет увеличиваться неуклонно, он рассматривает деньги больше как способ роста как внутри компании, так и за ее пределами, нежели как стимул или средство мотивации. А очередная попытка опытных руководителей выступить с мотивированной угрозой отказа может означать для молодого руководителя "поход" по иным туристским маршрутам.

На самом же деле мотивационные ограничения, как представляется, всегда будут под рукой у руководителей компаний. Ведь даже набор наиболее перспективных выпускников образовательных учреждений становится чрезвычайно трудным, так как все больше и больше этих проявивших себя молодых людей берут на работу в туристские организации и учреждения.

Учитывая эти изменения, компании начинают разрабатывать новый комплект мотивационных методов. Примечательно, что среди них и так называемые растущие компании, естественно характеризуемые относительной молодостью руководителей. Для примера: в двух самых быстро растущих корпоративных объединениях - Российской ассоциации туристских агентств (РАТА) и Национальной туристской ассоциации (НТА) - по экспериментальной оценке руководителей возрастной категории под 40 лет составляют соответственно 30 и едва ли 3 %. А во вновь возникшем в 1998 г. общероссийском общественном объединении - Всероссийском народном туристском обществе (ВНТО) - более 90 % руководителей - лица в возрасте до 25 лет, а членский состав объединения также на 90 % - лица в возрасте до 23 лет.

Опыт сравнительно ограниченного числа успешно развивающихся и быстро растущих компаний сегодня может пролить некоторый свет на то, с чем предстоит столкнуться компаниям в последующий период. Ни один из анализируемых ниже методов мотивации не является полностью новым. Однако опыт указывает на отдельные приоритеты.

Отсюда вытекает вывод: одинаковых методов мотивации нет и никогда не будет. Поэтому необходимо рассмотреть следующие наиболее важные направления будущих методов мотивации:

· значимость окружения;

· побуждение стремления к работе;

· эффективные возможности роста карьеры;

· более эффективную оценку исполнения;

· систему оплаты;

· потребность в дисциплине труда.

Значимость окружения

Очевидно, что фактор влияния окружения будет играть огромную роль в мотивации будущего. Президент одной крупной компании, чья фирма недавно переехала в новое помещение, сказал: "Вы будете смеяться, но я верю, что этот переезд был наиболее важным решением, которое я принял как президент компании с точки зрения пользы для наших акционеров. Он, кажется, отучит нас от нашей старой привычки смотреть назад, так как старое здание являлось постоянным мостом в прошлое. Люди стали более ответственно относиться к своей работе, в результате чего в значительной степени увеличилась результативность труда. Наш новый взгляд вышел далеко за пределы компании к нашим потенциальным клиентам, которые, бывало, игнорировали нас, а сейчас стремятся стать нашими поставщиками".

Главным здесь является то, что окружение, как психологическое, так и физическое, может быть критическим фактором для успеха предприятия и для людей, работающих на нем. Важность этого как элемента в мотивации исполнителя может игнорироваться из-за того, что она затмевается множеством событий, влияющих на компанию собственной деятельностью, нарушением последовательности топ-менеджмента и т. д. Окружение может быть представлено как сумма всех факторов, помогающих организовать туристскую деятельность.

Кроме того, реального изменения окружения не так-то легко достигнуть. Необходима подготовка, чтобы удалить все ранее проявлявшиеся привычки. Окружение в средней компании отражает совокупное влияние организационных характеристик руководства. Редко, когда среда в корпорации бывает сознательно разработана. Но по мере того, как компании начинают видеть свои мотивационные модели более ясно, все больше и больше организаций будут стараться разработать необходимые условия для конкурентоспособности при выполнении работы.

Побуждение стремления к работе

Еще одним ключевым компонентом в будущей системе административной мотивации может выступить фактор побуждения желания работать лучше.

Так, в период 1994-1996 гг., когда авиакомпания "Аэрофлот" возглавлялась бывшим министром обороны СССР, за один год компания теряла больше денежных средств, чем любая другая авиакомпания в Европе. В конце 1995 г. руководство было заменено, и через год "Аэрофлот" сообщил о выравнивании своих доходов. Руководство оживило больную компанию с помощью мощной мотивации исполнителей к повышению эффективности в работе авиакомпании. Отчаянные условия той ситуации потребовали принятия срочных мер. Были установлены цели, которые притягивали к себе энергию каждого исполнителя. Результирующее побуждение определило главную цель миссии и вдохнуло новую жизнь в компанию.

Но компании, терпящие бедствие, не ограничиваются побуждением как инструментом руководства. Никто из тех, кто работал в управлении туристским бизнесом, например, в период 1993-1997 гг., в частности, в таких туроператорских организациях, как "Роза ветров", "Ланта-Тур", "Академсервис" и др., не смог отказаться от всестороннего поиска методов развития системы продаж как сферы выполнения порученной работы. Решения в таких компаниях принимались в кратчайшие сроки, с учетом на конъюнктуры туристского рынка.

В этих же компаниях побуждение было частично вызвано, конечно, и постоянным давлением изменяющихся туристских технологий. Новые процессы, новые используемые материалы, новые туристские продукты - все отражалось в служебных обязанностях персонала. Никакие сердечные волнения не принимались в расчет, в том числе и в момент, когда обязанности одного исполнителя передавались другому. К сожалению, такая перегруппировка случается в каждом турагентстве довольно часто. Изменения становятся приемлемыми, только если они суть потребности и становятся очевидными.

Побуждение исполнителей не может быть создано исключительно давлением сверху. Но "критическая искра", которая генерирует показатель побуждения в компании, должна быть предвидена руководством, которое ставит перед своей организацией цели и убеждено в их необходимости.

Президент компании, конечно, должен лично возглавить задуманное управленческое решение, добиваясь полного обеспечения поставленной цели и сокращения уровня затрат на управленческий состав.

Очевидно также, что на некоторых предприятиях побуждение может быть сгенерировано легче, чем на других. Авиалиния, например, имеет множество направлений для оценки своей работы, как-то: багажная обработка, жалобы пассажиров, перепродажа мест, поломки оборудования и т. д. Но если управление верхнего звена не использует это достаточно эффективно, то никакое побуждение, никакая мотивация не смогут ничего улучшить или изменить. На предыдущем примере видно, что некомпетентное управление компании "Аэрофлот - Российские международные авиалинии" имело в своем распоряжении все эти меры, но не использовало их, а новое управление использовало их полностью и получило соответствующий результат.

Однако туристская практика знает, что лидер может внести побуждение даже в отлаженное дело. Например, в одной компании разработали конкурентоспособную внутреннюю среду с целью осуществления ряда организационных перемещений. Сначала компания была разделена на четыре отдела. Затем возникла конкуренция между ними в таких областях, как темп роста, эксплуатационные издержки и издержки расширения. Были установлены годовые цели для компании в пределах этих четырех отделов. Одновременно формировались методики оценки исполнительского мастерства персонала. В конце концов ряд работников получили продвижение по службе, в первую очередь те руководители, которые наиболее отличились при достижении этих целей.

Внутренняя конкуренция преимущественно базировалась на основе изменений показателя побуждения, что естественно требует изменения среды в самой компании и способствует конструктивной конкуренции в поисках новых подходов к организации и мотивации труда.

Эффективные возможности роста карьеры

Эффективные возможности роста карьеры характерны для компаний, применяющих необходимые критерии побуждения. Такая позиция является дополнительным средством мотивации менеджеров и их продвижения в будущем. Принимая во внимание силу продвижения как стимул мотивации, компания, которая в наибольшей степени обеспечивает использование данного метода, неизбежно становится конкурентоспособной при прочих равных условиях.

Анализ продвижений среди руководителей верхнего звена управления 23 крупных туристских компаний (при исследовании их деятельности в период обучения в 1995-1997 гг. на семинарах переподготовки и сертификационного обучения) показал, что в течение данного периода приблизительно одна треть высших руководителей имели неоднократные продвижения, другая треть имела одно продвижение, а оставшаяся часть не имела никаких продвижений.

Высокий уровень продвижения по службе долго будет выполнять задачу роста объемов развития компании, так как, способствуя служебному росту своих сотрудников, компании вводят стимул для роста и реализации своих корпоративных целей.

Другим методом является обеспечение рекламной возможности через организационные изменения. Однако в этом случае должен учитываться сам характер создания новых рабочих мест или новая система управления, хотя такие изменения добавляют потенциал служебного роста в компании, способствуя доступности новых мест в ее руководстве. Предпочтительнее все же, когда изменение служебных обязанностей связано с одним из самых больших мотивационных принципов - желанием делать что-то новое. Многие развивающиеся туристские компании не согласны с таким подходом, хотя непрерывно реорганизовывают свою деятельность, перемещая некоторых исполнителей с одного места на другое. Новая работа может быть невысокого класса или другого уровня, но перемещение, как правило, увязывается с увеличением заработной платы. Поэтому такой характер изменений рода занятий воспринимается как продвижение по службе, что придает вес работе в глазах конкретного работника и превращает указанный метод в реальное мотивационное действие.

Несмотря на значение продвижения как показателя мотивации труда, при анализе показателей продвижения в нескольких туристских компаниях оказалось, что все они предусматривают для своих ведущих менеджеров хорошо продуманные возможности роста карьеры. Когда возникают новые мотивационные возможности для продвижения, то этому, несомненно, уделяется большое внимание.

С другой стороны, понижение в должности или изменение условий контракта также получают большое распространение в последние годы. Несколько компаний, которые имели смелость преднамеренно использовать фактор понижения по службе, находят это практическим средством "утилизации" исполнителей. Компании, где распространена реорганизация функциональной деятельности как средства для жизнеспособности организации, делают все для того, чтобы фактор понижения в должности не привел бы к "разбитым надеждам". И преимущество данного метода управления в процессе развития компании находит все большее распространение. Более эффективная оценка исполнения Эффективное использование оценки исполнительности стало еще одним ключевым показателем в мотивации труда персонала и менеджеров. Как правило, работники, которые наиболее сильно ориентированы на достижение корпоративных целей, плохо используют обратную связь при исполнении своих собственных служебных обязанностей. Наука поведения показывает, что постоянного улучшения надежности исполнения своего служебного долга можно ожидать от менеджера тогда, когда: во-первых,он знает сильные и слабые стороны своей работы; во-вторых, имеет возможность что-либо изменить и, в-третьих, имеет стимул, чтобы выполнить свой служебный долг качественно.

Данные моменты являются ключевыми в оценке исполнения, и если хотя бы один из них будет пропущен, полезность такой оценки будет поставлена под вопрос. Специалисты по поведенческой мотивации долго придерживались данной индивидуальной оценки исполнения, которая основывалась часто на катастрофически ослабленной естественной тенденции управления и требовала компенсационного и объединяющих возможностей восполнения оценочных мотивов труда. Отсюда - конструктивная критика, непосредственно нацеленная на улучшение характера выполнения труда и которая может приниматься и влиять на рациональность, в то время как критика иного порядка может встретить сильное эмоциональное сопротивление.

Важно отметить три серьезных требования. Первое: исполнитель каждого звена управления должен понять, что оценка деятельности каждого работника должна увеличить производительность его труда. Собеседование должно быть ориентировано на определенную цель. Оно должно быть основано на фактах ("вот цели, о которых мы говорили, а вот результаты") и фокусироваться на улучшении ("вот способ, как можно сделать лучше").

Второе: показатели, по которым, оценивается исполнение, должны быть под контролем. Руководитель каждого звена управления должен принять свое собственное сбалансированное решение в отношении успеха подчиненных при общем согласовании с руководством компании, учитывая объективные и субъективные причины, а также решения по результатам неудовлетворительных показателей исполнения. Третье: ключевым показателем индивидуального исполнения является осторожное планирование и проведение собеседования-интервью. Средний сотрудник чувствует себя некомфортно на таком интервью, так как из-за большого количества общей информации суть цели может быть и не достигнута. Значительно чаще большинство менеджеров считают, что подчиненный может выяснить и понять все из дискуссии, не используя при этом собеседования-интервью.

Многие обстоятельства теперь, вероятно, заставят улучшить технику оценки исполнительности. Одним из этих обстоятельств является возрастающая нехватка исполнителей-управленцев. По мере того, как новых способных руководителей становится все меньше, потребность в правильной оценке качества, очевидно, приведет к увеличению способной молодежи для продвижения. Вторым обстоятельством оценки является так называемый метод "маршрута карьеры" по управлению занятым персоналом, который был разработан в последние годы. Этот метод, имеющий целью построить "банк таланта" для будущего, станет бесполезным без надежного исполнения решений, гарантирующих способность руководителя к действительно необходимым в ближайшие пять или десять лет продуктивным действиям.

Для улучшения исполнительности оценка является чрезвычайным фактором при компенсации, предлагаемой год за годом молодым людям, появляющимся после окончания высшей школы. Самое главное, что это дает компаниям возможность понять, что нормальный способ продвижения и оценочный рост больше не будут достаточными для исполнителей с высоким потенциалом роста. Для этих людей необходима мощная компенсационная структура.

Частичное подтверждение этому уже есть. И оно, в свою очередь, наводит на размышления. Например, среднее число выпускников, занятых в туризме и успешно освоивших программы долгосрочного обучения и дисциплины менеджмента, поднялось с 6 до 19 процентов. Скачок этот начал проявляться, например, в туристских организациях московского региона в последние несколько лет. Кроме того, в первые три года или около того их деловая карьера, компенсирующая запросы этих хорошо обученных молодых людей, возросла с 10 до 15 процентов. Их заработная плата удваивается каждые два года.

Таким образом, выпускник, например, Российской международной академии туризма, которая отметит свой 30-летний юбилей в 1999 г., работая менеджером в преуспевающих туристских агентствах, по возможностям заработка превосходит маститых организаторов туризма прошлого во много раз. И это обстоятельство следует учитывать многим традиционно работающим туристским операторам и агентствам.

Сравним это с перемещениями в сложившихся исполнительских структурах. В средней нормально развивающейся туристской компании изменения в структуре ведут, как правило, не только к увеличению индивидуальной заработной платы, преодолению коэффициента инфляционных показателей, но и к созданию новых возможностей самой компании за счет расширения ее деятельности, возникновения новых мест для менеджеров и персонала. Многие туристские компании удвоились, а также утроились по величине и, естественно, по числу предложений для нового набора как выпускников Российской международной академии туризма, так и ее дочерних структур, филиалов, институтов, расположенных во многих городах России и странах - участниках СНГ.

Если приемлемые условия для способных людей находятся на вершине обычной компенсационной структуры и запросов менеджеров, то эффективные средства оценки исполнительности становятся неотложной необходимостью. Поскольку потенциальная потребность в способностях и знаниях должна увеличиваться, то управление одновременно должно иметь средства для избавления от работника, в котором отпала необходимость в силу ограниченных его способностей. И только надежная программа оценки исполнительности может предусмотреть фактор рационального распределения управленческого персонала фирмы.

Фактом является также и то, что многие компании тратят до 40 процентов с каждого полученного доллара на компенсацию своих усилий по мотивации труда, предпочитая срочность необходимости получения большого эффекта от этих расходов, что, в свою очередь, не гарантирует хорошего эффекта в будущем в области управления персоналом и при определении индивидуальных целей.

Для разработки надежных стандартов выполнения работы как основы в оценке эффективности работника следует искать иные способы достижения целей труда, в том числе расширяя возможности награждения наиболее способных исполнителей.

Система оплаты

Компенсационный показатель, несомненно, играет важную роль в будущих методах мотивации менеджеров. Практически уже определены новые административные методы, на которые возлагаются надежды в будущем.

Одним из таких методов логично было бы считать классификацию сотрудников по уровню компенсаций. Этот метод будет, вероятно, изменяться в различных сферах туристской деятельности. Быстро развивающаяся туристская компания, которой требуется талантливая личность в управлении, должна уметь отличить более способный талант от обычного ординарного работника. Очевидно, что из-за трудности точного определения потенциально способных сотрудников в начале их карьеры количество младших менеджеров должно быть большим, чем количество тех же самых менеджеров старшего звена.

Некоторые компании уже имеют в виду использование метода "тройной" оплаты для демонстрации возможностей карьерного роста, которые могут произойти на любом уровне выполнения работы. Основываясь на этом методе, возможность ежегодного роста карьеры должна увеличиться на 12 процентов в отличие от обычных методов мотивации (от 4 до 6 процентов соответственно). Например, в зарубежной практике, если колледж оканчивает человек с мощным потенциалом роста, он может заработать 8,1 млн долл. за 42 года своей работы, по сравнению с человеком, работающим в компании и использующим обычные методы мотивации (1,4 млн долл. соответственно за тот же период времени). Когда после окончания колледжа молодой человек начинает обдумывать возможности своей будущей карьеры, то в условиях туристского бизнеса сегодняшней России преимущество этого метода становится наиболее очевидным: т. е. он получает в этом случае не просто несколько тысяч долларов в год, но и шестикратное увеличение возможности роста карьеры. На самом деле выпускник через два года после окончания колледжа мог бы заработать на 1,8 млн долл. больше при 40 годах стажа в течение этих двух лет, когда он занимается планированием своей будущей карьеры. И его шансы для дела были бы гораздо выше, если бы он окончил аспирантуру. В действительности компенсационные перспективы человека будут уменьшаться при подъеме на более высокооплачиваемые рабочие места - у вершины корпоративной пирамиды. Бывает также, что происходит естественный процесс, когда различным исполнителям не хватает "подъемной силы" при движении по корпоративной лестнице. Тем не менее, влияние этого фактора на рост карьеры гораздо больше, чем реализованный потенциал мотивационного принципа.

На ранних стадиях роста карьеры - вплоть до 40 лет - индивидуальная компенсация может составлять до 12 процентов в год, но не поднимаясь при этом выше многих барьеров, вызванных экономическими показателями компании или практической деятельностью в туристской сфере. За этот период, кроме того, человек может менять работу с небольшим для себя риском.

После 40 лет возраст начинает влиять на компенсационный прогресс исполнителей. Если человек работает в небольшой компании или в определенной области туристской деятельности с низкой оплатой, он может нажать на "искусственный потолок".

Нужно иметь в виду очевидный риск, возникающий при методе "прослеживания компенсаций". Однако все больше и больше компаний состязаются в потребности понижения уровня и степени руководства. И по мере того, как "свалка" дохода будет увеличиваться, станет чрезвычайно необходимым произвести какие-либо энергичные действия по исправлению допущенных ошибок выбора.

Метод прослеживания компенсаций - мягкий и не устраняет необходимости последовательной внутренней структуры или классификации индивидуальных позиций с проверкой рынка в секторе труда. Кроме того, это вызывает необходимость держать кадровый резерв и индивидуальный потенциал управления постоянно "в уме". Менеджер должен оценить индивидуальные особенности указанного кандидата на год или два вперед, учитывая, что представленная кандидатура должна быть, естественно, "чистой".

Проверка "прогресса" служащего в условиях работы необходима в системе управления персоналом. Например, несколько занятий показали, что проверка является лучшим способом для определения индивидуального потенциала каждого кандидата, в том числе из молодежи.

Настрой административной-системы, которая начинает сравнивать текущее качество работы младшего персонала по критерию возраста, предполагает возможность динамичного управления работой.

Метод прослеживания компенсаций может усложнить и без того уже сложную систему компенсаций, которая включает внутреннюю систему, а также широкую область дополнительных преимуществ. Но это управление предоставляет больше возможностей наиболее способным сотрудникам в карьере, которую они заслуживают.

И это должно обеспечить больше способов для проверки индивидуального прогресса каждого сотрудника и кандидата на продвижение по службе.

Потребность в дисциплине труда
Вероятен также конечный ключевой показатель для формирования будущих мотивационных методов и достижения удовлетворенности процессом работы. Работу, которая вы ступает не только как профессия сотрудника, но и как его любимое занятие, он любит и выполняет хорошо. Однако ученые уделяют слишком мало внимания другому чрезвычайно важному фактору в рабочей ситуации - дисциплине. На самом деле некоторые "духовники" человеческих отношений, кажется, решились на исследования тех моментов, когда берется за объект изучения человек, свободный от каких-либо ограничений, установленных руководством. При этом его удовлетворение от работы повышается, и он немедленно начинает действовать гораздо более эффективно в рамках корпоративных целей компании. Это может показаться бессмыслицей. Во-первых, едва ли возможно то, что корпоративные цели являются кристальной мерой для всех заинтересованных лиц. Во-вторых, нет причины полагать, что все сделают все возможное для достижения этих целей, если только они являются свободными, чтобы сделать это для своей собственной карьеры. Возможно обеспечение высоких мотивационных принципов удовлетворения работой, не допуская при этом для каждого полной индивидуальной свободы. Большинство, в конце концов, чувствует себя более комфортно, если есть согласованный план игры. На самом деле это подтверждается еще и тем, что некоторые из нас хотели бы работать на более строгого руководителя. Анализ эффективности деятельности руководства только в ряде туристских компаний показывает, что служащие действительно предпочли бы работать с руководством, строгим в своих методических установках и действиях. Таким образом, любая внимательная оценка нового подхода обычно отклоняется, а изменения происходят быстрее, чем мы способны усвоить их новое значение. Однако в феноменальном расширении числа туристских компаний России очевидно высокое стремление к работе в сфере туризма и улучшение исполнительского духа. В компаниях, где основная цель - рост прибыли, возникает потребность в более эффективной мотивации по мере того, как профессиональное управление возрастает и увеличиваются его уровни. Сейчас основная трудность компаний состоит лишь в привлечении и сохранении хороших руководителей, так как все указывает на то, что стимулы управления в будущем будут намного отличаться от сегодняшних. Ключ к исполнительской мотивации будущего может обнаружиться в том, что любой способный игрок вносит в игру желание выиграть. Но это также включает в себя среду, в которой группа прилагает усилия по отношению к корпоративной цели. Это, в свою очередь, требует надежной оценки как индивидуального вклада, так и группы. Решение о величине индивидуального вклада может оказаться наиболее важным и единственным мотивационным авансом, который управление конкретного звена может дать в ближайшие годы. Во всяком случае, молодые компании с точки зрения исполнительского возраста будут в авангарде изменений, происходящих сегодня в мотивационных принципах. И это логично. Молодые люди не только более открыты в своем стремлении что-то изменить в отличие от их старших по должности коллег. Они также более уверены в своей способности пройти все испытания, которые ощутили на себе их коллеги.

КАК ПРЕВРАТИТЬ СОТРУДНИКА В ПАРТНЕРА?

В москве 12.00. Гость студии – Ирина Маресова, руководитель агентства «Империя Вояж». Сегодня мы поговорим о том, как и чем мотивировать менеджеров турфирм. Вопросы для участия в дискуссии принимаются по адресу news@tourdom.ru или через кнопку «задать вопрос гостю онлайн эфира». Добрый день, уважаемые коллеги, друзья! Рада приветствовать вас на туристическом форуме. Несмотря на сегодняшнюю испорченную погоду, желаю всем хорошего настроения.

Думаю, дождик нам не помешаетИрина, как мне известно, есть, по крайней мере два основных способа мотивации: деньги и перспективы. Начнем с денег. Что вы можете сказать об этом пути? Его плюсы и минусы, например.
Начну с того, что, прежде всего, к любому сотруднику и подчиненному должен быть индивидуальный подход. Кому-то заплатить на рубль больше, кого-то погладить по голове, кого-то повысить в должности, а кого-то "построить".
Конечно, и деньгами и перспективами можно заинтересовать подчиненных, но,
опять же, не всех. На российском рынке встречаются компании, где готовы платить высокие зарплаты, но там почему-то "така текучка" кадров. Не задавали себе вопрос, почему?
Я думаю, что это связано со многими факторами:
- сильное давление на работающий персонал;
- волевое решение топ-менеджеров - лишить зарплаты, оштрафовать за опоздание и т.д.;
- когда работник не чувствует свою надобность;
- не дают высказывать свои креативные мысли, а может быть их просто некому выслушать, т.к. в крупной компании, вроде бы, все чем-то заняты (каждый своим делом), а на самом деле просто не хотят себя лишний раз загружать лишней информацией. Также могут повысить в должности, показав значимость сотрудника-подчиненного, а обеспечить объемом работы, соответствующим новой должности, не могут. И не ленивый подчиненный соответственно это понимает, и думаю, что в этой ситуации интерес к работе начинает угасать. Но также менеджер должен осознавать, что зарплату ему платят не за то, что он вовремя пришел на работу и отработал 8-ми часовой рабочий день, и по звонку ушел домой. А за его старание, креативные новшества, развитие новых планов и проектов, пунктуальность, сосредоточие, внимательность, ответственность и т.д.

Пути мотивации - деньгами.
В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные
факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий, в основе которых лежит утверждение, что
главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Первая такая теория связана с именем Элтона Мэйо (1880-1945), американским социологом, одним из основателей индустриальной социологии. Он выдвинул
доктрину <человеческих отношений> в капиталистическом производстве, выделил противоречия предпринимателей и рабочих и обосновал их через личные отношения, в улучшении которых видел путь к установлению <мира в промышленности>.

Хотя в основном, люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации,
заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность,
системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не
проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно,
премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также
зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить
сдельную премиальную систему турменеджерам на фирмах с динамичным
процессом, ориентированным, главным образом, на работу под индивидуального клиента.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
-Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в развитие, будь то индивидуальная или групповая работа.
-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения развития туристического бизнеса.
-Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

-Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Ниже показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:

Персонал - вознаграждения

Торговая группа
· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
· Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
· Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год
· Групповая система долевого участия в прибыли
· Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Секретарь или координатор
· Вознаграждение за сверхурочную работу
· Повышение до управляющего офисом

Руководители отделов и департаментов
· Часть групповой производственной премии
· Предложение о долевом участии в бизнесе

То есть существует прямая зависимость денежной мотивации от должности. Кажется, за продажу разных направлений многие руководители тоже часто дают неодинаковое вознаграждение. Этот метод эффективен? Не получится так, что менеджер будет стремиться реализовывать только дорогостоящие страны, Сейшелы, к примеру, а на ту же Турцию махнет рукой?

Это зависит от направлений самой компании, также от желания руководителя. Также это может зависеть от контингента клиентов, в некоторых туристических компаниях есть отделы или департаменты, или может быть один-два менеджера, которые работают с ВИП-клиентами. На ВИП-клиента рассчитан дорогостоящий тур, соответственно, менеджер, который подбирает этот тур, должен знать, что он предлагает клиенту. Ну, а чтобы это знать – нужно это видеть. Поэтому для менеджера-продавца, как мне кажется, интереснее будет один раз съездить за счет компании в дорогостоящий тур, это могут быть Мальдивы те же, Мальта, Сейшелы, и насладиться всеми прелестями и красотой этих стран, чем он будет каждый раз ждать ВИП-клиента и рассчитывать на процент с продажи.
Что касается Турции, ни в коем случае нельзя махнуть на нее рукой. Я считаю, что у российских туристов большой спрос на Турцию, поэтому менеджер, занимающийся этим направлением, имея пусть меньший процент от продажи туров в Турцию, в общем объеме может зарабатывать больше, чем менеджеры, занимающиеся ВИП-клиентами и дорогими турами.

Открываю первое письмо. Ирина, Olderman интересуется, «На каких направлениях (и с какого года) Ваша компания является операторской и какой у Вас штат сотрудников? Прошу ответить, чтобы я мог сформулировать следующий вопрос».
«Империя-Вояж» работает с 2004 года. В нашей компании работают 6 человек. Оператором мы являемся по Турции. Основное и приоритетное направление нашей компании – это прием иностранных туристов, а также туристов и детей из других регионов России.

Ирина, видимо, необходима небольшая презентация вашей компании и ваших личных методов работы с сотрудниками. Читатели хотят знатьНаш постоянный «курильщик» Мифодий прислал вопрос: «Смогут ли сотрудники Вашей компании, положив "руку на сердце" сказать, что да, у нас все в "шоколаде", типа все по справедливости! И такое понятие как текучка кадров, и уход спецов в другие компании Вам совершенно не знакомо?»

 

Хочу задать встречный вопрос: «у нас все в шоколаде» - в компании или у них лично? Что касается текучки кадров, за год ни у одного из моих сотрудников не было желания уйти из компании. Мне кажется, что у нас очень дружный коллектив. Каждый старается друг друга поддержать в любой ситуации.

Вернемся к вопросу денег

Ирина, вы прочитали целую лекцию о премиях. А что эффективнее, премия или проценты? Мнения по этому поводу расходятся. Расскажите на примере вашей фирмы.

Как я ранее уже говорила, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий. В нашей компании премии выплачиваются по результатам сезонной работы. А вообще, менеджеры сидят на процентах. Что касается процентов, процент начисляется за месяц после продажи 10 туров одним менеджером, процент составляет 10 % от общей продажи. Сезонная премия – от 50 до 100 $ – это и новогодние, и майские праздники, каникулярные даты. Как ранее я уже говорила, основным и приоритетным направлением является прием, также сезонами являются выставочные дни, школьные каникулы, для иностранцев – это летнее время, выпускные дни, День города.

Нематериальная мотивация

То есть, лучше, когда менеджеры получают и премии, и проценты. Если есть вопросы по денежной мотивации, задавайте, а я хочу спросить Ирину о нематериальных методах. Этим же интересуется Фёдор Ливенцев. Цитирую: «Какие есть виды нематериального мотивирования сотрудников, и какие из них наиболее эффективны? Спасибо».
Да, безусловно, получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.
Итак, идеальная работа должна:
-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату,
-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной,
-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах),
-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от
эффективности его труда.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них:
- кадровая политика,
- взаимоотношения в коллективе,
- социально-психологические аспекты управления.
Ключевое же место занимает определение способов повышения
производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Например, Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
-задания, которые получает подчиненный;
-качество выполнения задания;
-время получения задания;
-ожидаемое время выполнения задачи;
-средства, имеющиеся для выполнения задачи;
-коллектив, в котором работает подчиненный;
-инструкции, полученные подчиненным;
-убеждение подчиненного в посильности задачи;
-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
-размер вознаграждения за проведенную работу;
-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда.

 

Очень подробно Ну а все-таки, возможно ли такое, чтобы менеджер турфирмы стал партнером руководителя, а не простым подчиненным? И какая мотивация здесь хороша: материальная или нематериальная?

 

Список литературы

1. 1. Александрова А.Ю. Международный туризм: Учебное пособие. – М.: Аспект Пресс, 2001.

2. 2. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000.

3. 3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Издательский Торговый дом «Герда», 2000.

4. 4. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000.

5. 5. Зайцев Б.Ф. Система методов управления. – М.: Финансы и статистика, 1989.

6. 6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – Мн.: Новое знание, 2002.

7. 7. Квартальнов В.А. Туризм – М.: Финансы и статистика, 2000.

8. 8. Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1998.

9. 9. Лукичева Л.И. и др. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2003.

10. 10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2000.

11. 11. Моиссева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2000.

12. 12. Основы туристической деятельности: Учебник / Г.И. Зорин, Е.Н. Ильина, Е.В. Мошняга и др. – М.: Советский спорт, 2000.

13. 13. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. – М.: Финансы и статистика, 1999.

14. 14. Сапрунов В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 1997.

15. 15. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 1996.

16. 16. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: Инфра-М, 1998.

17. 17. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2003.

18. 18. Экономика современного туризма / Под ред. Г.А. Карповой. – СПб.: Издательский Торговый дом «Герда», 2000.

 

ГЛАВА 8 СТРУКТУРА СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ

 

«Сервис — это особый вид человеческой деятельности, который на­правлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми, социальными группами или организациями».

Потребности человека разнообразны и образуют сложно структури­рованную систему. Сервисная деятельность также разделяется на боль­шое количество направлений (сфер, форм, секторов и т. п.). Структура сервисной деятельности должна в общих чертах повторять структу­ру потребностей, соответствовать ей. Так, материальным и духовным потребностям соответствуют два направления сервисной деятельно­сти — материально-ориентированная и духовно-ориентированная. На­личие индивидуальных, групповых и общечеловеческих потребно­стей выражается в существовании иерархии форм сервисной деятель­ности, охватывающей различные общности людей:

* уровень микрорайона (бытовое обслуживание и ремонт);

* уровень района;

* уровень города (транспортная система);

* уровень региона внутри государства;

* уровень отдельного государства (правовые услуги, финансовая
система, здравоохранение, образование);

* уровень региона, группы государств;

* общемировой уровень (на нем пытаются действовать средства
массовой информации и сервисные службы транснациональных
корпораций).

Сфера услуг имеет постоянно развивающуюся структуру. В ней можно выделить крупные направления деятельности, которые сохра­няются в течение длительного, времени. В России эти направления официально зафиксированы в Общероссийском классификаторе услуг населению ОК 002-93. Классификатор включает в себя сле­дующие группы услуг:

1 — бытовые услуги;

2 — услуги пассажирского транспорта;

3 — услуги связи;

4 — жилищно-коммунальные услуги;

5 — услуга учреждений культуры;

6 — туристские и эксплуатационные услуги;

7 — услуги физической культуры и спорта;

8 — медицинские услуги, санаторно-оздоровительные услуги, ветеринарные услуги;

9 — услуги правового характера;

10— услуги банков;

11— услуги в системе образования;

12— услуги торговли и общественного питания, услуги рынков;
13 — прочие услуги.

Подробные обзоры основных классификаций услуг содержатся в трудах специалистов Московского государственного университета сер­виса. Так, согласно одной из наиболее распространенных классифи­каций можно выделить пять укрупненных видов сервисной деятель­ности:

* технический сервис;

* технологический сервис;

* информационно-коммуникативный сервис;
* транспортный сервис;

* гуманитарный сервис.

Вопрос о методлх сервисной деятельности не очень хорошо ис­следован и требует специальных пояснений.

Метод — это способ осуществления какой-либо деятельности, со­вокупность приемов и операций, необходимых для теоретического и практического освоения действительности. В применении к сфере услуг метод сервисной деятельности можно, следовательно, опреде­лить как способ оказания услуг, совокупность приемов и операций, позволяющих оказывать услуги и удовлетворять потребности кли­ента.

Обычно на методы деятельности не обращают особого внимания, тем более если они давно сложились и применяются почти автома­тически. Однако в сложных и кризисных ситуациях, возникающих в деятельности служб и предприятий, обнаруживается, что специаль­ный анализ и корректировка методов деятельности позволяют повы­сить ее эффективность, а иногда помогают найти выходы из сложив­шейся кризисной ситуации.

Сервисная деятельность, как и потребности людей, которые она удовлетворяет, отличается сложностью и комплексностью. Поэтому в ней используется большой набор разнообразных методов, связь ме­жду которыми может быть отдаленной и опосредованной.

Методы удовлетворения потребностей можно, прежде всего, раз­делить на две группы: общие, применяемые в различных сферах че­ловеческой деятельности, и специфические, которые возникают и раз­рабатываются именно в сфере сервиса (хотя потом могут частично заимствоваться в других областях деятельности общества).

К общим можно отнести, прежде всего, наиболее фундаменталь­ные методы, необходимые для любой успешной деятельности, — ме­тод объективного подхода и метод рассмотрения любых явлений в их изменении и развитии. (На языке философии это материалисти­ческий и диалектический методы). На первый взгляд, они могут по­казаться банальными, само собой разумеющимися. Но это ошибоч­ное, упрощенное мнение. Так, метод объективного подхода требует адекватно, неискаженно осмысливать ситуацию, действовать в соот­ветствии с законами природы, человеческой психики и принимать во внимание закономерности функционирования технических систем. В реальности нередка ситуация, когда руководитель или рядовой ра­ботник дают ошибочную оценку происходящему — мнениям и на­строениям потребителей, качеству услуги, возможностям техники или коллег по работе, возникающим конфликтным ситуациям и т. п. Общий метод объективного подхода должен быть конкретизирован через специальные методы и методики сервисной деятельности, кото­рые дают возможность принимать правильные решения и достигать поставленных целей. Диалектический метод ориентирует на анализ

любой ситуации в ее развитии. Так, если мы будем планировать при­обретение технических средств для оказания услуг на основе сего­дняшних потребностей, не учитывая их изменений (насколько воз­можно их предусмотреть), то спустя какое-то время можно оказаться в кризисной ситуации. Поэтому в любой сфере деятельности обще­ства осуществляется прогнозирование и предвидение с учетом на­правлений изменения существующей ситуации.

К общим методам относятся также системный подход, необходи­мый для организации деятельности в сфере услуг (особенно на долгое время и в крупных масштабах) и близкий к нему синергетический метод (синергетика — общая теория самоорганизации, или теория эволюции и самоорганизации сложных систем).

Частные, более конкретные методы деятельности в сфере удовле­творения потребностей можно, с нашей точки зрения, классифици­ровать на основе главных видов профессиональной деятельности ра­ботников сервиса:

1. Методы эксплуатационно-технологической деятельности. Сюда
входит разработка технологического процесса оказания услуги,
зависящего от свойств используемых материалов и от поставлен­
ной цели (какой результат мы должны получить). Для услуг, на­правленных непосредственно на организм человека, необходимы
методы воздействия, учитывающие его особенности.

2. Методы производственно-управленческой деятельности. Сюда вхо­дят психологические методы организации общения с клиентами
и между сотрудниками сферы услуг, экономические (например,
статистические) методы планирования и оценки процесса оказа­ния услуги, а также технические методы воздействия на организм
человека или на используемые для удовлетворения потребностей
приборы и материалы.

3. Проектно-конструкторская деятельность использует специфи­ческие методы конструирования и проектирования, методы сбора
и анализа информации.

4. Методы экспертно-аудиторской деятельности • это методы тес­тирования, оценки, измерения и сравнения приемов и результа­тов оказания услуги с существующими нормами и стандартами.

5. Методы научно-исследовательской деятельности - это в основном общенаучные методы наблюдения, моделирования, анализ, синтез, метод системного анализа. Спе­цифика сферы услуг проявляется здесь в разработке особых стра­тегий и алгоритмов обслуживания: связанные с ними методы ис­пользуются только в сервисной деятельности.

Таким образом, методология сервисной деятельности представля­ет собой синтез сложного набора общих и специфических методов, представляющих практически все сферы человеческой деятельности. Только такой комплексный подход создает условия для качественно­го удовлетворения потребностей человека.

Литература к главе 7

1. Общероссийский классификатор услуг населению ОК 002-93. М.,
1995.

2. Сервисная деятельность: Учеб. пособие / Под общ. ред. В. К. Рома­нович. 3-е изд. СПб.: Питер, 2005.

3. Смирнова Е. Т. Сервисная деятельность (введение в сервисологию): Учеб. пособие. М.: ГОУ ВПО «МГУС», 2004.

4. Сфера услуг: проблемы и перспективы развития / Под ред. акад.
Ю. П. Свириденко. Т. 1. Формирование сферы услуг. М.: ВЕГА
ИНТЕЛ XXI, 2000.

5. Черников В. Г. Человек и его потребности / Учеб. пособие. Рыбинск:
РГАТА, 2003.

6. Хаксевер К., Рендер Б., Мердик Р. Управление и организация в
сфере услуг: Пер. с англ. / Под ред. В. В. Кулибановой. СПб.: Пи­тер, 2002.

Вопросы для повторения

1. Какие существуют способы классификации услуг?

2. Что такое метод? Какие общие методы используются во всех сфе­рах человеческой деятельности?

3. Как можно классифицировать методы оказания услуг?