В КОТОРОМ БЫ НЕ БЫЛО СТРАСТИ.
Как говорит Уэлч, бизнес-лидеры призваны
"воспитывать в людях победный дух, побуждать их к развитию своих способностей, помогать расширению их горизонтов, видения жизни. Любая компания заинтересована в таких сотрудниках. Если вы стараетесь создать в компании открытую среду, где каждый может высказывать свои идеи, не опасаясь, что его грубо прервут, где всем дано право на инициативу и эксперимент, вас могут спросить: "А вы, не боитесь потерять контроль? Вы не утратили чувство меры?". Мы на это всегда отвечаем: "Ни в коем случае! Нам это не грозит, потому что вся наша история - 106 лет контроля и чувства меры. Так что все это у нас в крови".
14 октября 1982 года, спустя полтора года после вступления в должность председателя совета директоров "Дженерал Электрик", Джек Уэлч предстал перед аудиторией Университета в Ферфилде. Тогда он впервые предложил свою концепцию менеджмента новой эпохи:
В 50 - 60-е, в эпоху бурного экономического роста, менеджеру достаточно было быть хорошим "сторожем", а дело делалось само собой. Однако в наши трудные 80-е, когда экономическим ростом даже не пахнет, менеджер должен стать настоящим предпринимателем, лидером, который не ждет у моря погоды, а активно ищет возможности для продвижения своей компании вперед.
Во времена низкой экономической динамики, считает Уэлч, центральными фигурами в бизнесе становятся те, кто "смело берет на себя ответственность и умеет с ней справляться".
Такие высказывания должны были вселить уверенность в служащих "Дженерал Электрик".
Мы пытаемся вдохнуть в руководителей наших подразделений ОБОСТРЕННОЕ ЧУВСТВО СОБСТВЕННОГО МОГУЩЕСТВА, с тем чтобы они управляли вверенными им предприятиями как настоящие предприниматели, а не как "сторожа".
Наиболее полно Джек сформулировал свой идеал современного менеджера в интервью, опубликованном в газете "Monogram", печатном органе "Дженерал Электрик", осенью 1987 года:
Очевидно, что менеджер обязан быть раскованным и открытым. Прежнее требование, что менеджер должен знать хотя бы чутьчуть больше своих подчинен-1шх, теперь неактуально. Менеджер завтрашнего дня, или, как я люблю говорить, лидер, должен уметь добыть необходимую информацию, если понадобится, прямо из-под земли, гнуть свою линию и убеждать людей до тех пор, пока все они не будут разделять его взгляды и идеи. 'Прорабы" 50 - 60-х - руководители, которые всегда знали больше других и потому смотрелись "боссами", сегодня ушли в прошлое.
Требования сегодняшнего и завтрашнего дня таковы: люГюй сотрудник на любом административном уровне компании должен быть в курсе всех ее дел. А количество уроиией, разделяющих "верх" и "низ", с каждым днем должно неуклонно сокращаться.
Управляющий вчерашнего дня стремился к компромиссу, следуя однажды заведенному порядку, что настраивало его на благодушный лад. Завтрашние лидеры вскрывают проблемы, обсуждают и решают их. Они не боятся идти против течения, поскольку знают, что работают на будущее... Они стремятся предвидеть события и объясняют другим, каким станет бизнес завтра. Они гораздо больше полагаются на веру, нежели на контроль. Руководители и их подчиненные должны взаимодействовать друг с другом с максимальной эффективностью, конструктивно обсуждая рабочие проблемы и идеи.
Вы спросите:
О чем толкует Джек Уэлч?
Что он имеет в виду?
А как же его настойчивый совет "минимум руководства"?
Может быть, бизнес-философия Уэлча годится только для "Дженерал Электрик", ведь эта корпорация настолько огромна и так сложно устроена, что небольшое "ослабление гаек" никак не скажется на ее работе? А если мой бизнес не слишком велик, есть ли смысл придерживаться советов Джека?
Что ж, это хорошие вопросы, законные вопросы, на которые бизнес-лидер 90-х обязан знать ответ.
Попробуем разобраться, что имеет в виду Джек Уэлч.
Кем бы вы не были — руководителем корпорации-гиганта, менеджером среднего звена в компании средней руки или всего лишь начинающим бизнесменом, — в советах Джека содержится одинаковый и ясный смысл для всех:
Не путайтесь под ногами у тех, кто на вас работает.
Многие из них гораздо умнее и сообразительнее вас — не забывайте об этом.
Не пытайтесь контролировать каждый шаг ваших служащих и не затрудняйте им работу разнообразными бюрократическими препонами.
Демонстрируйте им свое уважение. Дайте им почувствовать, как важно то, что они делают. И убирайтесь с их дороги!
Ну, что в этих советах трудного?
Очень много, скажете вы.
В конце концов, мы, менеджеры, учились именно этому ремеслу — управлять. То есть контролировать, заведовать, создавать и упразднять структуры в соответствии со стоящими перед нами задачами.
Замечательно! А теперь спросите себя:
Все ли в сегодняшней деловой среде кажется вам естественным, правильным и позволяющим беспрепятственно продвигаться вперед?
Взгляните на достижения Уэлча в "Дженерал Электрик".
Он следовал принципу "минимум руководства" — и руководимая им компания добилась грандиозных успехов.
Так, может быть, в его советах есть какой-то смысл?