Критерии выбора маркетинговой стратегии
Немецкий маркетолог Г.-Г. Литтау предложил свой подход к формированию маркетинговой стратегии и критерием выбора наиболее эффективной.
1-й шаг. Составляется перечень тех элементов стратегии, которые применяет (или собирается применить) фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидки и цены и др. понятно, что для каждого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей простейших металлических изделий (метизов) нет проблем сервиса своего товара; оказание консультационных услуг не предполагает вопросов их складирования и т.д. сформированный перечень составит для вас набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.
2-й шаг. Выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым мы получаем столбцы и завершаем формирования матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выборки стратегии.
3-й шаг. Создаём комбинации вариантов, цепочки решений в рамках сформированный матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено (вот где поможет первичный «эскиз» стратегии), что бы сразу ограничить общее количество цепочек, подлежащих дальнейшему анализу. Например, в работе с газетной продукцией один из ключевых факторов – оперативность доставки; маркетинг сезонных товаров требует решения проблем складирования; сбыт автомобилей не может расширятся без соответствующей сервисной сети и др.
4-й шаг. Надо отбросить практически невыполнимые варианты. При этом часть сформулированных альтернативных цепочек упраздняется без детального анализа. Аргументы – отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов, противостоять отдельных звеньев в отношении друг к другу и др.
5-й шаг. Сопоставим оставшиеся цепочки с рыночными целями и фирмы. Здесь важно определить, насколько удастся приблизится к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.
6-й шаг. Соотнесение, ранжирование целей фирмы, ради достижения которых создаётся стратегия. Строится иерархия целей (это может сделать и в качестве самого первого шага). Им присваиваются коэффициенты значимости (обычно от одного до десяти балов). Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена (вспомним 3-й шаг). Действительно, для фирмы, производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется (6-й шаг может, кстати говоря, предшествовать 5-му).
7-й шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учётом значимости каждой цели. математически оформляются прогноз результативности вариантов стратегии по отдельным ценам.
8-й шаг. Находим итоговую (совокупную, суммарную) результативность по каждому из анализируемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведен в табл. 5. ясно, что здесь, как в следующей табл. 6, допустим значительная свобода в формировании перечней основных характеристик и коэффициентов их весомости.
Прогнозные оценки результативности двух альтернативных стратегий
Таблица 5.
| Цели фирмы | Коэффициент весомости цели (Кв) | Альтернатива - 1 | Альтернатива - 2 | ||
| Экспертная оценка(Оэ) | Результат (Р) | Экспертная оценка(Оэ) | Результат (Р) | ||
| Сбыт (единиц товара) | |||||
| Объём продаж (ден.ед.) | |||||
| Рыночная доля (%) | |||||
| Распределение по сегментам | |||||
| ИТОГО |
Таблица 6.
Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий
| Возможности фирмы, условия среды | Коэффициент сложности использования(Ксл) | Альтернатива - 1 | Альтернатива - 2 | ||
| Экспертная оценка(Оэ) | Результат (У) | Экспертная оценка(Оэ) | Результат (У) | ||
| Финансирование | |||||
| Организация | |||||
| Длительность | |||||
| Сопротивление | |||||
| ИТОГО |
Но результативность – еще не эффективность. Чтобы спрогнозировать последнюю, надо провести аналогичную процедуру ранжирования потребных ресурсов по сложности их использования, по возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объёмом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективности стратегии.
Теперь, сравнив итоговые экспертные оценки Кээ эффективности конкретных вариантов стратегии, представляющие собой соотношения экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из стратегии находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения таковы. Для первой стратегии Кээ=280:252=1,11. для второй стратегии Кээ=202:216=0,94. отсюда следует, что первая стратегия, по прогнозам экспертов, эффективней второй.
Табличный способ описания сравнительной прогнозной оценки эффективности стратегий может заменен формулой
Кээ – игровая экспертная оценка эффективности конкретного варианта стратегии;
Рит – суммарная экспертная оценка результативности конкретного варианта стратегии;
Квj – коэффициент весомости каждой из m целей;
Оэi – оценка результативности данного варианта по i-той цели;
Уит – суммарная экспертная оценка потребной величины всех усилий, сложности реализации этого варианта;
Кслj – коэффициент сложности использования каждого из n типов ресурсов;
Оэj – оценка потребной величины j-го ресурса для данного варианта стратегии.
Итак, после подсчета и сопоставления значений Кээ для всех оставшихся вариантов стратегий выбирается, прежде всего вариант, который характеризуется наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная стратегия, является базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, присутствовавшие в других стратегиях.
9-й шаг. Создается подробное описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного продукта и\или рынка. Это уже фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экспертов, так как детальная стратегия – предмет строжайшей коммерческой тайны.
10-й шаг. Выясняется степень гармоничности (противоречивости) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и\или рынков. Не исключено возникновения между ними конкуренции. тогда необходимо вернуться к ранжированию целей (6-й шаг) или даже к моменту формирования целей фирмы. Возможно, что придётся исправлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (2-й шаг), если конкретные действия с данным товаром создают серьёзные помехи в другой части ассортимента, на других рынках.
Подготовительную матрицу вариантов решений основных маркетинговых проблем фирмы хорошо предложить своим потенциальным потребителям для определения наилучших для них вариантов. Именно так поступил, в частности, учебно-научно-консультационный центр «консультант» (г. Москва), предложив разработанную им матрицу группам своих потенциальных заказчиков: государственным промышленным предприятиям, внешнеторговым объединениям, честным фирмам. В ??? группе потребителей (сегменте рынка) выявляется комплексы предпочтений, что позволило сформулировать стратегии, предпочтение для клиентов и обеспечили центру «консультант» постоянство деловых контактов с ними.