Методология бизнес-моделирования: ценностный подход
Концепция структуры и спроектированная цепочка создания потребительской ценности должны лечь в основу бизнес-модели (архитектуры предприятия).
Бизнес-модель представляет собой формализованное описание того, чем занимается компания, что и как она создает. В основе бизнес-модели лежит ментальная модель бизнеса, то есть восприятие бизнеса его ключевыми создателями (собственниками, топ-менеджерами, ключевыми сотрудниками).
На формирование ментальной бизнес-модели влияет целая система факторов, определяющих в каком направлении будет развиваться компания (рис.12).
Рисунок 12 – Факторы влияния на ментальную модель корпорации
Источник: Юлдашева О.У., Полонский С.Ю. К вопросу теории современной корпорации // Научные основы экономики и управления предпринимательской деятельностью. Новейшие технологии. Маркетинг взаимодействия. Логистические цепи поставок. Коммерция и информационные сети. Экономическая эффективность. / Под науч. ред. акад МАНВШ Г.Л.Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
Формализованный подход к бизнес-моделированию в современной теории менеджмента описывается как процесс построения архитектуры предприятия. Предлагается под архитектурой предприятия (используется также понятие корпоративная архитектура) понимать модель предприятия, представляющую собой детальное описание всех его структурных частей и элементов, а также взаимоотношений между ними с позиций процессного подхода, то есть во времени.
Согласно стандарту ISO 15704 (“Industrial Automation Systems – Requirements for Enterprise-Reference architectures and methodologies. 1999”) архитектура предприятия должна включать роль людей, описание процессов (функции и поведение) и представление всех вспомогательных технологий на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Архитектура является стратегической информационной основой, определяющей: структуру бизнеса, информацию, необходимую для ведения бизнеса, технологии, применяемые для поддержания бизнес-операций, процессы преобразования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение/появление новых бизнес-потребностей.[44]
Архитектура предприятия определяет, таким образом, составные элементы бизнеса, их взаимосвязь, а также содержание бизнес-процессов, нацеленных на удовлетворение рыночного спроса.
В архитектуре предприятия следует выделить три основные уровня: стратегическую бизнес-архитектуру, тактическую бизнес-архитектуру и архитектуру информационных технологий (рис.13).
| 1-й уровень - Стратегическая бизнес-архитектура | |||||
| Социально-ориентированная стратегическая модель предприятия (фундамент предприятия) | |||||
| Модель создания социально-ориентированной потребительской ценности | Модель прибыльности, ориентированная на рост предприятия | ||||
| 2-й уровень - Тактическая бизнес-архитектура | |||||
| 1-й подуровень - Институциональная модель | |||||
| Внешняя | Внутренняя | ||||
| Юридическая форма и состав предприятия (бизнес-единицы, масштаб бизнеса и его границы) | Внешнее позиционирование предприятия на рынке | Формализованные системы управления (системы принятия решений, мотивации, планирования и контроля) | |||
| 2-й подуровень | |||||
| Процессно-технологическая модель (описание бизнес-процессов) | Организационная модель (организационная форма, структуры и функции подразделений) | Экономическая модель предприятия (модель затрат и доходов) | |||
| 3-й уровень - Архитектура информационных технологий (информационная модель предприятия) | |||||
| Программные продукты и их приложения | Базы данных | Оборудование | |||
Рисунок 13 – Уровни архитектуры предприятия
Источник: Юлдашева О.У., Полонский С.Ю. Организационное моделирование цепочки по созданию ценности для потребителя. Препринт. - СПб.: Изд-во Инфо-да, 2005.
Рисунок 13 наглядно показывает важность каждой модели в составе общей бизнес-модели предприятия (архитектуры). Так, чаще всего процесс автоматизации предприятия начинается с формализации его бизнес-процессов (2-й подуровень 2-го уровня – процессно-технологическая модель) или с построения организационной модели предприятия (тот же уровень). Но логика требует, чтобы процесс формализации начинался с 1-го уровня – описания и обоснования стратегической бизнес-архитектуры предприятия.
Корпоративная архитектура должна обеспечить наиболее эффективную реализацию бизнес-технологий, используемых в корпорации, то есть:
- с максимальным доходом;
- с минимальными затратами;
- с максимальной безопасностью (минимальными рисками).
С точки зрения маркетинга наиболее важной частью архитектуры предприятия является стратегическая бизнес-архитектура: социально-ориентированная стратегическая модель предприятия, которая состоит из двух моделей: модели создания социально-ориентированной потребительской ценности и модели прибыльности.
Модель создания социально-ориентированной потребительской ценности включает:
- выбор типа организационного продукта в зависимости от состояния покупательского спроса. Компания может выбрать один из пять основных эволюционных форм организационного продукта: стандартный, персонифицированный, приращенный, фирменный и корпоративный. Для корпораций наиболее подходящим является корпоративный продукт, поскольку именно он обеспечивает позитивную рыночную репутацию, способствующую росту конкурентоспособности корпорации.
- выбор точек опоры или основных направлений бизнеса (ключевых бизнес-процессов), определяющих развитие ключевых компетенций и конкурентных преимуществ. Эти точки опоры должны соответствовать основным потребительским ценностям в текущей ситуации с проекцией на будущий период.
- выбор масштаба бизнеса (размеров компании). Масштаб бизнеса обеспечивает масштаб восприятия корпорации. Корпорация воспринимается всегда как крупная фирма, в которую входят несколько предприятий. Масштаб бизнеса обеспечивает, таким образом, внешнее восприятие корпорации или ее архитектуру.
Данная модель строится на основе вариативного моделирование цепочки по созданию ценности. Поэтому в результате может получиться несколько возможных моделей создания ценности, которые должны быть оценены на их прибыльность.
Модель прибыльности предполагает оценку выбранной стратегической модели (на основе модели создания ценности) с позиций ее прибыльности. Как правило, такая оценка осуществляется на основе стоимостной оценки цепочки по созданию ценности. В процессе такой оценки следует определить прибыльность (лучше добавленную стоимость), которая создается каждым бизнес-направлением, включенным в состав корпорации в соответствии с цепочкой создания ценности. Именно на этом этапе происходит оптимизация организации процесса создания ценности и принятие решения, касающегося форм организации бизнеса.
Разработка обеих моделей включена в единый методологический процесс проектирования стратегической бизнес-архитектуры (рис.14).
Рисунок 14 - Процесс стратегического планирования в корпорации: взаимосвязь стратегии и корпоративной архитектуры
Процесс проектирования стратегической бизнес-архитектуры взаимосвязан с процессом стратегического планирования. Стратегическая бизнес-архитектура поддерживает избранную стратегию бизнеса и его цели. Стратегия предполагает определение рыночных возможностей и способностей компании по их удовлетворению. Другими словами, фирма должна изучить рыночные тенденции и определить что хочет покупатель, его приоритеты (потребительские ценности). Параллельно фирма изучает свой набор компетенций и конкурентных преимуществ, которые могут лечь в основу корпоративной стратегии. Сравнивая набор потребительских ценностей и своих компетенций и конкурентных преимуществ, фирма должна сформировать требуемый в будущем набор конкурентных преимуществ и соответствующих им направлений бизнеса, которые станут фундаментом корпорации (основой корпоративной архитектуры).
Полученный набор потенциальных конкурентных преимуществ должен быть протестирован по трем направлениям:
- с точки зрения стратегических целей компании. Мы назвали этот тест «стратегической оценкой», в процессе которой выявляются точки роста или компетенции, которые смогут в будущем обеспечить рост бизнеса и корпорации;
- с точки зрения конкурентной среды фирмы. Этот тест мы назвали конкурентной оценкой, которая предполагает выявление точек безопасности или уникальных конкурентных преимуществ или их комбинации, которыми не обладает ни одна компания, а также проверку этих конкурентных преимуществ на их устойчивость (долгосрочность и долговечность). Эти конкурентные преимущества согласно нашему подходу должны обеспечить безопасность бизнеса на период действия выбранной стратегии, то есть невозможность копирования определенных конкурентных преимуществ конкурентами;
- с точки зрения прибыльности вложений в достижение данных конкурентных преимуществ. Этот тест мы назвали стоимостной оценкой, которая предполагает выявление точек прибыльности или выявление конкурентных преимуществ, которые приносят максимум дохода при минимуме вложений.
В итоге мы должны получить конечный набор конкурентных преимуществ, которые должна развивать фирма в ближайший стратегический период. Иногда процесс достижения требуемых конкурентных преимуществ называют преодолением стратегических разрывов.
На основе полученного набора конкурентных преимуществ формулируется стратегия корпорации, которая определит остальные составляющие бизнес-модели или архитектуры предприятия.
В процессе проектирования архитектуры корпорации можно получить разные типы стратегических бизнес-архитектур. Например, исследование строительного рынка показало, что компании-лидеры по-разному оценивают важность составляющих потребительской ценности и эксплуатируют разные модели прибыльности, что в конечном итоге и определяет тип стратегической бизнес-архитектуры (структуру бизнеса, его масштаб и границы)[45].
Выбор типа стратегической бизнес-архитектуры базируется на методологии выбора масштабов бизнеса и границ корпорации. В общем случае размер фирмы и ее организационная форма могут определять следующие основные факторы: размер и характеристики рынка сбыта (потенциальная емкость рынка и прогнозируемый объем спроса на продукт, привлекательность рынка сбыта, интенсивность конкуренции); характеристики фирмы (цели и стратегия фирмы, ресурсные возможности); вид продукта/услуги, определяющий специфичность активов; характеристики институциональной макросреды (формальные ограничения на слияния, издержки приобретения прав на производство и реализацию продукта).
Решающим на наш взгляд будет стратегический фактор. Выбор фирмой стратегии определит и ее размеры, и границы, и выбор способов организации конкретных сделок. В связи с этим, имеет смысл рассматривать два основных стратегических варианта, имеющих место на практике: стратегия роста и удержания/сокращения размеров бизнеса.
Любая стратегия, избранная компанией, предполагает активные маркетинговые действия на рынке в целях воспроизводства спроса, то есть создания устойчивого рынка потребителей, лояльных к бренду. В рамках межфирменных сетей, организованных вокруг цепочки создания ценности, роль и функции маркетинга несколько трансформируются.