Адаптация новых работников

5.3. Адаптация новых работников

5.3.1. Понятие адаптации

После зачисления в организацию происходит введение нового работника в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе.

Адаптация работника — процесс приспособления ра­ботника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.

Правильно организованный процесс адаптации должен привести:

к уменьшению стартовых издержек за счет уменьше­ния сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

сокращению текучести кадров;

экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и не­уверенности.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участ­ников процесса четко определены.

Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивиду­альным, но и коллективным. Обычно оно происходит с по­мощью специального курса адаптации, организация кото­рого лежит на службе управления персоналом и включает следующие этапы:

Первый этап — составление списков сотрудников, кото­рые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Необходимо включить в эту группу линейных руководителей и менеджера по персоналу.

Второй этап — описание результатов, которых необходи­мо достичь с помощью программы адаптации. Четкие фор­мулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.

Третий этап — классификация новых работников по группам. Определение требований к программам адап­тации для каждой группы.

Четвертый этап — составление списков вопросов, обыч­но возникающих у новых работников.

Пятый этап — составление списка действий нового ра­ботника во время программы адаптации (испытательного срока), а также перечень необходимых для него сведений.

Шестой этап — разработка программы первого дня со­трудника.

Седьмой этап — планирование экскурсии по органи­зации, ее содержание, время. Назначение ответственного за ее проведение.

Восьмой этап — определение, каким образом будет пред­ставлен новый сотрудник остальным членам коллектива, что будет рассказано о новичке.

Девятый этап — подготовка комплекта печатных мате­риалов, включающего по необходимости следующие раз­делы:

миссия компании, история компании;

корпоративная культура, Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

организационная структура, положение о подразделе­нии, должностная инструкция;

технологии работы, техника безопасности;

список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

список ответов на наиболее стандартные вопросы но­вичков с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений.

Десятый этап — определение необходимости специаль­ных учебных мероприятий по освоению новым сотрудни­ком своих должностных обязанностей.

Одиннадцатый этап — определение критериев успешно­сти прохождения испытательного срока, варианты его до­срочного прекращения.

Двенадцатый этап — определение формы предоставле­ния информации от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

Тринадцатый этап — разработка программы подведе­ния итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Достаточно внушительный список действий позволит в дальнейшем принимать решения по уже составленной программе.

Примером внимательного отношения к новому сотруд­нику может служить прием в одном большом агентстве, где, для того чтобы облегчить вхождение в должность но­вым сотрудникам, на их мониторы прикрепляются флажки. Все проходящие мимо и видящие их знают, что здесь сидит тот, кто больше других нуждается в поддержке и общении. Сотрудник, выделенный таким образом, не только получает помощь, но и понимает, что он важен для компании и но­вых коллег.

При индивидуальном введении в должность непосред­ственный руководитель представляет его коллективу (рас­сказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встре­титься, и о наиболее распространенных ошибках в работе. Чаще всего к новому сотруднику прикрепляют специалиста с большим опытом, который помогает ему войти в коллек­тив. Руководитель контролирует первые шаги новичка, вы­являет сильные и слабые стороны его подготовки, опреде­ляет реальную потребность в дополнительном обучении.

В результате каждый новичок должен знать общие пра­вила, требования к работе, стандарты ее выполнения, дей­ствия в случае опоздания или болезни, требования к внеш­нему виду, к поведению и т.д.

После первого месяца работы руководитель или прикре­пленный сотрудник составляют адаптационный лист посред­ством которого можно выявить возникающие проблемы.

Адаптационный лист

Ф.И.О. адаптанта

Подразделение, должность

Руководитель подразделения

Ф.И.О. прикрепленного сотрудника

Дата приема на работу

Выполнение заданий:

 

№ п/п	Задание	Срок выполнения	Результаты
f

 

 

На этом этапе адаптации оценка результатов работы до­водится до работника и по необходимости корректируется его работа.

В конце адаптационного периода (испытательного сро­ка) проводится повторная оценка путем заполнения адап­тационного листа работы сотрудника и делаются выводы о продлении адаптации или приеме на работу.

Оценка (заключение) уровня адаптированное™ нового работника проводится менеджером по персоналу совместно с руководителем подразделения, в которое принят работ­ник, и с наставником.

Об успешной трудовой адаптации можно судить по сле­дующим показателям:

отсутствие чувства напряжения, неуверенности;

овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для выполнения работы;

демонстрация рабочего поведения, отвечающего тре­бованиям профессиональной деятельности руководства;

соответствие рабочих показателей работника уста­новленным нормативам;

желание работника совершенствоваться в работе;

удовлетворенность самого работника своими новыми достижениями.

Всем вновь зачисленным работникам бывает трудно адаптироваться к новому коллективу, вдвойне сложнее это дается руководителям. Вместе с ростом положения возрас­тает и круг обязанностей, ответственность. Рассмотрим ре­комендации к адаптации руководителя:

Следует тщательно изучить структуру новой организа­ции, выявить взаимосвязи между подразделениями, узнать о распределении прав и ответственности между ними. Если это крупная компания, то она отличается большим разно­образием внутриорганизационных связей, сложностью под­чинения, которое может быть как административным, так и функциональным и определяется многими объективны­ми факторами и условиями.

return false">ссылка скрыта

Попытаться наладить профессиональные и личные связи со своими руководителями и ближайшими подчинен­ными. Затем нужно увлечь своими идеями подчиненных и привлечь на свою сторону начальство, а уже руководите­ли донесут до рядовых сотрудников и убедят их в правиль­ности нововведений.

Надо научиться уважать те решения, которые прини­мает каждый руководитель среднего звена в пределах сво­их полномочий. Доверие со стороны руководителя поможет ему установить обратную связь с подчиненными.

Через несколько месяцев, познакомившись изнутри с деятельностью компании и наладив связи со своими не­посредственными подчиненными, руководитель может установить личный контакт с наиболее выдающимися ря­довыми сотрудниками. Этот подход основывается на том, что рядовому специалисту с потенциалом, разделяющему цели и ценности компании, можно позволить установить для себя важные задачи и искать пути их решения само­стоятельно. Такой подход поднимет авторитет руководите­ля и закрепит его позиции в компании.

Успех адаптации во многом зависит от качества подбора персонала: важно подбирать мотивированных людей, соот­ветствующих профессиональным требованиям и разделяющих ценности организации