Уровни неопределенности

В соответствии с традиционной моделью степень неопределенности в отрасли достаточно низка, и потому руководители могут делать довольно точные прогнозы, необходимые при разработке стратегии. Однако в действительности оценить будущее бывает гораздо сложнее. Перед лицом неопределенности руководители зачастую впадают в крайности. Некоторые делают вид, что никакой неопределенности вообще не существует, другие признают ее, но она парализует их действия.

Что следует делать разработчикам стратегии, когда в результате анализа ситуации (по крайней мере, отчасти) они вынуждены признать: «Я ничего не знаю, и никакой анализ мне не поможет»? Конечно же, не закрывать на это глаза и не переходить к проработке сценариев и вариантов. Секрет разработки успешной стратегии состоит в том, чтобы выяснить, насколько неопределенна окружающая обстановка. И здесь можно выделить четыре уровня неопределенности.

На первом уровне еще действует традиционная микроэкономическая модель, и разработчики стратегии могут сформулировать для себя один полезный прогноз на будущее. Это не отрицание неопределенности, а подтверждение того, что анализ должен быть достаточно глубоким, чтобы на его основе можно было найти ясное стратегическое направление. После этого можно провести соответствующий анализ чувствительности. Что касается, например, экспресс закусочных, то там в последнее десятилетие изменения носили эволюционный характер; это позволило компаниям основывать свою стратегию на прогнозах.

На втором уровне неопределенности результаты анализа показывают, что в перспективе ситуация будет меняться в соответствии с одним из нескольких отличных друг от друга сценариев, хотя неизвестно, с каким именно. В конце 1995 года, например, схема нового законодательства США в сфере телекоммуникаций обрела четкие контуры, однако не было ясно, одобрит ли ее Конгресс. В этом случае компании могли разрабатывать свою стратегию на основе одного из двух возможных сценариев. Поскольку число сценариев на этом уровне неопределенности обычно невелико, то, в общем, стратегию можно вывести аналитическим путем.

На третьем уровне господствует непрекращающаяся неопределенность. Хотя число ее аспектов ограничено, будущее уже нельзя свести к нескольким отдельным сценариям. Реальность может находиться в любой точке континуума. Так, например, внедрение многих новых технологий наталкивается на неопределенность темпов принятия их рынком.

На четвертом уровне наблюдается истинная неоднозначность, подразумевающая наличие целого ряда аспектов непрекращающейся неопределенности.

Рассмотрим ситуацию, когда в 1992 году инвесторы из многих стран решали - вкладывать средства в Россию или нет. Помимо необычной степени неопределенности спроса компаниям пришлось бы разбираться с неопределенностью, касающейся договорного права, права заключения контрактов и даже того, выживут ли завтра сегодняшние поставщики и дистрибьюторы.

Эти дифференцированные уровни неопределенности требуют соответствующего анализа ситуации. На первом уровне полностью подходят традиционные схемы. На втором - для определения стратегии будут необходимы проработка сценариев, применение теории количественных игр и опционного ценообразования.

На третьем и четвертом уровнях неопределенности потребуются теория качественных игр, анализ скрытого спроса и применение эволюционных моделей.

Если эту концепцию неопределенности объединить с новой моделью отрасли, показанной на схеме 2, результатом станет новый подход к ситуационному анализу (см. схему 3).В данном новом подходе учитываются переменные уровни неопределенности, относящейся к внешним силам, воздействующим на отрасль, и их взаимодействию. Здесь также видно, что уровень неопределенности может со временем возрастать и снижаться.

Схема 3. Ситуационный анализ