Бюджетные риски.

В результате осуществления рисков возможно увеличение объема работы по проекту, что приведет к росту затрат на него. Риск увеличения бюджета проекта стоит рассматривать тогда, когда проект имеет ограниченные бюджетные рамки. Например, в нашем проекте задействованы в основном штатные сотрудники организации, регулярно получающие зарплату, и бюджет проекта не имеет большого значения. Бывают и другие случаи: например, проект может выполняться на заказ, и заказчик может выделять на выполнение работ определенную сумму, которую нельзя превысить. В тех случаях, когда затраты на проект ограничены, важно предусмотреть риск увеличения бюджета в результате тех или иных обстоятельств. Для оценки возможного увеличения бюджета можно применять различные методики. Мы продемонстрируем здесь оценку возможного изменения стоимости проекта на основании данных, полученных в ходе анализа PERT. Наш анализ исходит из предположения, что при увеличении длительности задачи объем работ всех назначенных ресурсов и, соответственно, цена возрастают пропорционально. Например, если задача длится 2 дня и стоит $100, то при увеличении длительности до 4 дней стоимость возрастет до $200. Этот метод оценки не очень точен, но он и не претендует на точность. Ведь при планировании рисков сложно предсказать, как именно будут задействованы ресурсы при увеличении длительности назначения. Задача анализа - определить возможный бюджет проекта при неблагоприятном развитии событий и задачи, цена которых сильно увеличится при осуществлении рисков.

Переименуем таблицу «Ввод PERT» в «Бюджетные риски». Затем на основе фильтра «Вехи» создадим фильтр «Не вехи», изменив условие в исходном фильтре на противоположное. После его применения на плане не будут отображаться задачи с нулевой длительностью.

При анализе PERT программа автоматически помещает значения оптимистической, ожидаемой и пессимистической длительности в поля «Длительность1-3». Если разделить длительность каждого из типов на длительность, внесенную в план проекта (поле «Длительность»), то в результате мы получим коэффициент, который можно использовать для расчета стоимости. Например, если длительность задачи в плане составляет 2 дня, а пессимистическая длительность составляет 4 дня, то коэффициент будет равняться 2. Соответственно, пессимистическая стоимость задачи будет равняться стоимости, умноженной на этот коэффициент, и в случае неблагоприятного развития событий будет в два раза больше запланированной. Настроим три поля типа «Затраты» для расчета стоимости каждого из типов по этой формуле «[Длительность1(2,3)]/[Длительность]*[Затраты]»Рис.. Если затраты на проект не были введены вами ранее – необходимо сделать это сейчас.

Рис. Редактирование полей. Ввод формулы доя поля Затраты1

Видно, что в случае неблагоприятного развития событий стоимость проекта может увеличиться более чем на $15 000 (вычитаем из пессимистической стоимости планируемую стоимость), что составляет лишь 15,5% от общей стоимости проекта. Но у отдельных задач или фаз отклонение цены может быть значительным, и нужно проанализировать план, чтобы понять, у каких задач в случае осуществления риска стоимость может существенно измениться. Для этого рассчитаем для каждой задачи процент отклонения пессимистической стоимости от запланированной. Переименуем поле «Число3» в «Разница стоимости» и введем в него формулу «(([Затраты5]-[Затраты])/[Затраты]*100)». Сначала определяется разница между пессимистической ценой и запланированной, для чего из поля «Затраты5», где хранится пессимистическая стоимость, рассчитанная в предыдущем примере, вычитается планируемая стоимость, хранящаяся в поле «Затраты». Затем мы определяем, какой процент от запланированной стоимости составляет полученная разность. Для этого полученное в результате вычитания число делится на запланированную стоимость и результат умножается на 100. Чтобы полученный результат было легче обрабатывать, настроим отображение индикаторов для поля. Те задачи, у которых отклонение при неблагоприятном развитии событий составит более 50%, пометим красным индикатором. Задачи с отклонением больше 25% пометим желтым, а с отклонением больше или равным 10% - зеленым. Задачи с отклонением менее 10% пометим флажком. Установим флажок «Показывать значения данных во всплывающих подсказках», и тогда значение поля будет отображаться при наведении курсора на индикатор. Определение количественных характеристик отклонений (чтобы решить, какое отклонение считать слишком высоким, а какое приемлемым) зависит от принятых в организации стандартов. В нашем случае будем считать отклонение менее 10% приемлемым, а более 50% — слишком высоким и нуждающимся в коррекции. Задачи плана, помеченные красным индикатором, нуждаются в коррекции: нужно или уменьшить пессимистическую оценку стоимости для них, или увеличить планируемую стоимость. Определение количественных характеристик отклонений (чтобы решить, какое отклонение считать слишком высоким, а какое приемлемым) зависит от принятых в организации стандартов. В нашем случае будем считать отклонение менее 10% приемлемым, а более 50% — слишком высоким и нуждающимся в коррекции. Задачи плана, помеченные красным индикатором, нуждаются в коррекции: нужно или уменьшить пессимистическую оценку стоимости для них, или увеличить планируемую стоимость. После завершения коррекции нужно определить пессимистическую стоимость проекта, согласовать ее с руководством и учитывать при планировании финансирования проекта. Если события будут развиваться по неблагоприятному сценарию, организация должна быть готова к выплате необходимого проекту бюджета. Пессимистическая стоимость проекта указана в строке суммарной задачи проекта.