Пределы делегирования

Любые полномочия, даже самые широкие, имеют свои пределы, превышение которых недопустимо. В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Председатель совета директоров и президент крупной акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Высшие чиновники фирмы не могут, например, повысить себе зарплату без одобрения совета директоров.

Одним из ограничений при делегировании являются традиции и культурные стереотипы. В любом обществе существуют представления о том, какое поведение отвечает общепринятым нормам морали и считается социально приемлемым. Менеджер не может передать полномочия, которые противоречили бы таким представлениям.

Но есть и другие ограничения, которые связаны непосредственно с работой менеджера:

1. Часто повторяющаяся работа. То, что делается изо дня в день, легко описать, легко показать другому,а когда такие задачи будут делегированы,менеджер сможет разгрузить себя ровнонастолько, сколько раз данная работабудет еще повторяться.Когда руководитель принимается за какую-то новую работу, ему заранее стоит подумать, является ли эта работа одноразовым специализированным заданием или впоследствии необходимобудет повторять ее выполнение вновьи вновь. Если справедливо второе, тонеобходимо сразу же принять решениео том, кто будет выполнять эту работув дальнейшем и каким образом организовать эффективное ресурсное обеспечениетакого выполнения.

2. Хорошо знакомая работа. Именно она мешает человеку прогрессировать в качестве управленца. Привыкнув к выполнению одних и тех жефункций, менеджер чувствует себя комфортно, зная, что уж в этом-то деле емунет равных, и часто не хочет менятьположение на менее удобное и приниматься за новые дела, в которых он, чегодоброго, может допустить ошибку.Если менеджер видит, что в той или инойчасти своей деятельности он уже достигсовершенства и дальше ему некуда развиваться, он должен делегировать такуюработу кому-либо из своих сотрудников.

3. Нелюбимая работа. Трудно хорошо справляться с тем, чтоне нравится. И дело здесь не в эмоциях, а в том, что это может отрицательно повлиять на эффективностьработы организации и препятствоватьдостижению ее целей.

4. Работа, которая получается плохо. Ее тоже нужно постараться передатьпо той же причине, что и нелюбимую.Не стоит комплексовать по поводу своегонеумения делать что-то. Один человек неможет одинаково хорошо справлятьсяабсолютно со всеми делами. Простонеобходимо найти такого человека,у которого эта работа будет получатьсяхорошо, и возложить на него ответственность за ее выполнение.

5. Работа, которая очень нравится. Такие обязанности тоже лучше всегопередать, поскольку здесь есть опасность увлечься. Бурные эмоции хорошиво время отдыха, например при просмотре кинофильма, а в работе руководителя, от которого зависят положениемногих людей и результаты деятельностипредприятия, предпочтительнее строгийрасчет и спокойный прагматизм.

6. Работа, которая поможет развитию других. Кроме представления о том, какие видыработ следует передать, менеджердолжен иметь четкое представлениеи о людях, которым будут переданы полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразитьрутину, должнав первую очередь, расширять пределы возможностей, укреплять командный дух. Тогдаменеджер получит в свое распоряжениетакую команду, мотивации которой позавидует любой.

 

 

 

Рис. 3.3. Классическая концепция организационных полномочий