Тема 3. Национальная стратегия экономического развития

3.1 Цели и принципы развития экономики переходного периода

Целями экономики переходного периода являются:

1 - экономическая свобода индивида и способность её реализовывать. Данное понимание свободы отвечает современным задачам построения социально ориентиро­ванной экономики. Следовательно, формирование системы законодательства, гаранти­рующей свободную реализацию гражданами своей экономической инициативы, должно привести к экономическому синергетическому эффекту.

2 - необходимость осознания практической реализации демократии в качестве всеобщего принципа управления. Осознание демократии в качестве инструмента воспи­тания и укоренения массовой политической культуры, позволит обществу социальных субъектов реализовать принцип комплементарное™ (дополнительности).

3 - формирование стратегии устойчивого развития в соответствии с курсом миро­вого сообщества на обеспечение безопасности человека.

В основу конструктивного, равноправного сотрудничества положены следующие принципы:

1 Все люди рождаются свободными и равными в своем достоинстве и правах. Ка­ждый человек имеет право на жизнь, на свободу и на личную неприкосновенность.

2 Забота о людях занимает центральное место в усилиях по обеспечению устой­чивого развития. Каждый человек имеет право на достаточный жизненный уровень для него самого и его семьи.

3 Право на развитие является всеобщим и неотъемлемым правом и составной ча­стью основных прав человека: человек - основной субъект процесса развития.

4 Устойчивое развитие как одно из средств обеспечения благосостояния людей при справедливом распределении благ между всеми людьми требует признания взаим­ных связей между народонаселением, ресурсами, окружающей средой и развитием.

5 Одним из основных условий устойчивого развития Беларуси является ее инте- фация в мировую экономику.

6 Равноправное участие женщин во всех сферах жизни общества.

7 Разумная политика в области народонаселения является составной частью эко­номического развития, основная задача которой заключается в повышении качества жизни всех людей.

8 Являясь основной ячейкой общества, семья имеет право на всестороннюю за­щиту и поддержку.

9. Каждый человек имеет право на образование, которое должно быть направлено на полное развитие людских ресурсов, достоинства и потенциала каждого человека.

10 Государство и семья должны уделять первоочередное внимание детям.

11 Одними из важных задач государственных стратегий должны быть сохранение самобытности культуры и отстаивание интересов национальных меньшинств, т.е. созда­ние условий для полноценного участия в политической и экономической жизни республи­ки.

Эти принципы являются фундаментальными при разработке долгосрочных и крат­косрочных стратегий устойчивого экономического развития Беларуси.

Таким образом, переходный период предусматривает «вызревание» условий, при которых доминировать будет не принцип управляемого развития, а принцип направляе­мого развития. Такой подход к целям переходного периода позволяет уяснить первооче­редные и перспективные задачи развития нашего общества, придает целерациональный характер созидательным усилиям различных социальных групп в их стремлении вырабо­тать приемлемые для большинства приоритеты и ценности.

Любое управляемое общество - это общество, где принцип правозаконности дол­жен выступать в качестве фундамента правоотношений между государством и всеми другими субъектами права.

3.2 Реализация стратегии устойчивого экономического развития Республики Бела­русь

Беларусь имеет стратегическое значение для обеспечения взаимосвязи между Востоком и Западом. На востоке расположены колоссальные природные ресурсы Урала и Сибири, а на западе - государства с самыми современными технологиями, нуждаю­щимися в этих ресурсах. Взаимная заинтересованность сторон очевидна и самый корот­кий путь к двусторонним обменам и сотрудничеству лежит через Беларусь. Помимо раз­витой сети нефтепроводов через территорию республики проходят две стратегические автострады, четыре железнодорожных пути, ведутся переговоры о строительстве скоро­стной железной дороги и еще одной современной автострады Париж-Москва. Учитывая, что основной грузопоток осуществляется в настоящее время автомобильным и железно­дорожным транспортом, величина транзитных перевозок через территорию республики будет непрерывно возрастать. Целесообразным представляется создание на территории страны крупнейшего логистического центра Европы совместно с зарубежными партне­рами.

Достаточно перспективной представляется возможность строительства сети кана­лов, которые соединили бы в одну водную транспортную артерию сходящиеся близко друг к другу притоки Западной Двины, Днепра, Немана и Припяти.

Кроме наземных, через территорию республики проходят многочисленные воз­душные пути. Это говорит о наличии объективных предпосылок для развития современ­ной транспортной инфраструктуры республики в качестве одного из главных стратегиче­ских направлений ее экономического и политического развития.

Строительство современных аэропортов, наземных транспортных коммуникаций со всей необходимой сферой обслуживания (АЗС, терминалы, складские помещения, ремонтный сервис, отели, кемпинги, стоянки, информационное обеспечение перевозок, сервис всевозможных услуг) не только способно создать миллионы новых высокоопла­чиваемых мест рабочих, но и принести доходы в национальный бюджет.

При реализации данной стратегии финансирование всех возможных проектов мо­жет вестись из следующих источников:

- за счет средств частных компаний, для которых легальное сервисное обслужи­вание транспортных коммуникаций представляет колоссальный интерес;

- за счет средств государственных предприятий, имеющих возможность получить заказы на проведение строительных, ремонтных, обслуживающих работ с гарантирован­ной оплатой;

- за счет банковских инвесторов, имеющих возможность поместить свои капиталы в динамично развивающуюся сферу бизнеса, где делаются «быстрые деньги», а также создать в ней рабочие места;

- за счет привлечения средств граждан путем создания акционерных компаний, способных обеспечить надежное размещение капиталов;

- за счет надежного размещения капитала зарубежных инвесторов в сферы ком­муникации, предоставляя им широчайшие возможности для сбыта своей продукции и ор­ганизации рекламного бизнеса;

- за счет прибыли, получаемой Республикой Беларусь непосредственно за осу­ществляемый в настоящее время через её территорию транзит пассажиров и различных грузов, а также поступлений от таможенного досмотра.

Таким образом, реализация стратегии устойчивого экономического развития пред­полагает проведение комплекса разноплановых организационных мероприятий, что вле­чет необходимость трансформации всего аппарата государственного управления, пред­полагает систему следующих первоочередных мер:

- создание при правительстве мощного аналитического центра, который, опираясь на собственные исследования и анализ проблем мог существенно улучшить государст­венную маркетинговую политику. Для этого необходимы постоянный мониторинг внут­реннего и других хозяйственных рынков, создание банков данных об основных парамет­рах деятельности хозяйствующих на них субъектов, а также разработка предложений по реализации целевых программ, ориентированных на развитие международного сотруд­ничества.

- систематизацию национальных интеллектуальных разработок, готовых к вне­дрению, и формирование в рамках КБ, СКБ, НИИ, вузов и других организаций проектных коллективов, ориентированных на решение целевых государственных программ при этом опираясь на имеющиеся интеллектуальные продукты.

- ускорение развития финансового рынка. Для этого необходимо сформировать рынок первичных и вторичных ценных бумаг, а также механизмы повышения ликвидно­сти фондов, защиты инвестиций. Крайне необходима также развитая система финансо­вых посредников в лице инвестиционных банков, трастовых компаний, страховых фирм, пенсионных фондов, финансовых ассоциаций, которая бы повысила степень конкурен­ции в финансовой сфере и активизировала проведение финансовой реструктуризации государственных предприятий.

3.3 Содержание социально-экономических реформ в Республике Беларусь

Республика Беларусь вступила в переходный период смены социально- экономических систем в условиях разрыва культурной традиции во многих ее компонен­тах, приведшей к маргинализации значительной части населения и отсутствия пока чет­кой геополитической стратегии развития страны. Поэтому главными целевыми ориенти­рами являются:

- укрепление суверенитета Беларуси как нейтрального, безъядерного государства путем проведения политики баланса интересов всех задействованных стран;

- культурная, экономическая и политическая интеграция в европейские структуры, что гарантирует республике стабильное развитие на долгосрочную перспективу;

- формирование правового, демократического государства с высоким уровнем общей культуры и правосознания граждан, в котором основой разрешения социальных проблем и противоречий будет выступать принцип правозаконности;

- приоритетное восстановление деформированной культурной традиции и ее обо­гащение как основы успешных социально-экономических реформ;

- формирование развитой рыночной инфраструктуры, позволяющей изменить роль государства в общественной и личной жизни, создав предпосылки для максималь­ного расширения сферы самоуправления граждан.

Объективная общемировая тенденция развития - это формирование постиндуст­риального, информационного общества, характеризующегося совершенно иным типом

социальной структуры. Для нее характерны следующие особенности:

- централизация теоретических знаний в руках 3-5% населения;

- создание новых интеллектуальных технологий;

- переход при производстве товаров и услуг к использованию полностью роботи­зированных линий, что изменяет характер труда людей, выводя их из непосредственного процесса производства;

- кардинальное изменение положения женщин, которые начинают доминировать в ряде сфер производства и управления;

- достижение социального статуса в обществе, исходя не из наследственных осо­бенностей, а из знаний и квалификации в определенной области;

- сокращение большинства видов ресурсов и, в первую очередь, времени.

Данные изменения предполагают необходимость опережающего прогресса нрав­ственных начал в обществе над его научно-техническим развитием.

Развитие Беларуси на принципах устойчивого развития возможно лишь при нали­чии следующих благоприятных внешних и внутренних условий:

- стабильной социально-политической обстановке в стране;

- развитии и упрочении всех институтов демократии;

- структурной перестройке промышленности и АПК на основе быстрого создания сферы мелкого и среднего бизнеса посредством динамичных процессов приватизации госсобствен ности;

- создании развитой инфраструктуры рынка (бирж, банков, страховых компаний), обеспечивающих нормальное функционирование всех субъектов хозяйствования на ос­нове доминирования в сознании людей правильного понимания смысла рыночного типа организации экономики и реализации в полном объеме принципа правозаконности;

- развитии инфраструктуры, обеспечивающей всю сеть транзитных подземных, наземных, речных и воздушных коммуникаций, что позволит создать динамично разви­вающуюся сферу бизнеса и сотни тысяч новых рабочих мест в краткосрочной перспекти­ве;

- создании благоприятных условий для внутренних и внешних инвестиций посред­ством оптимальных законодательных условий, организации свободных экономических зон, совместных проектов, и создании фирм;

- решении комплекса чернобыльских проблем при международной помощи;

- демилитаризации экономики и сокращении численности спецслужб, а также со­трудников аппарата государственного управления при изменении их функций.

Перспективы национальной экономики в значительной мере обусловлены воз­можностями сохранения и приумножения главного богатства всякой нации - культурного и интеллектуального потенциала, что выдвигает эти сферы в разряд приоритетных. Это значит, что должен вырасти объем их финансирования и целенаправленной поддержки со стороны государства и предпринимательских структур.

Тема 4 Виды рисков и управление ими на организационном уровне

4.1 Диагностика механизмов возникновения рисков в менеджменте

В основе предпринимательской деятельности лежит ожидание получить доход, превышающий средний сложившийся. Эти ожидания неопределенные - могут сбываться или нет, поэтому предпринимательство всегда ассоциируются с риском.

Предвидение и уменьшение негативных последствий неопределенности ожиданий составляет суть управления риском.

Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества.

Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три эконо­мических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, положитель­ный (выигрыш, выгода, прибыль).

Риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в оп­ределенной мере прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска.

Эффективность организации управления риском во многом определяется класси­фикацией риска.

В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно поде­лить на две большие группы: чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого ре­зультата. К этим рискам относятся следующие риски: природно-естественные, экологи­ческие, политические, транспортные и часть коммерческих рисков (имущественные, про­изводственные, торговые).

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результанта. К этим рискам относятся финансовые риски, являю­щиеся частью коммерческих рисков.

В зависимости от основной причины возникновения рисков (базисный или природ­ный риск) они делятся на следующие категории: природно-естественные риски, экологи­ческие, политические, транспортные, коммерческие риски.

К природно-естественньм рискам относятся риски, связанные с проявлением сти­хийных сил природы: землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия.

Экологические риски - это риски, связанные с загрязнением окружающей среды.

Политические риски связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. К политическим рискам относятся: невозможность осуществления хозяйст­венной деятельности вследствие военных действий, революции, обострения внутрипо­литической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий, введения эмбарго, из-за отказа нового правительства выполнять принятые предшест­венниками обязательства; введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на опре­деленный срок ввиду наступления чрезвычайных обстоятельств (забастовка, война); не­благоприятное изменение налогового законодательства; запрет или ограничение конвер­сии национальной валюты в валюту платежа. В этом случае обязательство перед экс­портерами может быть выполнено в национальной валюте, имеющей ограниченную сферу применения.

Транспортные риски - это риски, связанные с перевозками грузов транспортом: автомобильным, морским, речным, железнодорожным, авиатранспортом.

Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансо­во-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результатов от дан­ной коммерческой сделки.

По структурному признаку коммерческие риски делятся на имущественные, произ­водственные, торговые, финансовые.

Имущественные риски - это риски, связанные с вероятностью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем.

Производственные риски - риски, связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов и прежде всего с гибелью или поврежде­нием основных и оборотных средств (оборудование, сырье, транспорт), а также риски, связанные с внедрением в производство новой техники и технологии.

Торговые риски представляют собой риски, связанные с убытком по причине за­держки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки това­ра.

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т.е. де­нежных средств).

Финансовые риски подразделяются на два вида: риски, связанные с покупатель­ной способностью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные

риски).

К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности рисков: инфляционные и дефляционные риски, валютные риски, риски ликвидности.

Инфляция означает обесценение денег и, естественно, рост цен. Дефляция - это процесс, обратный инфляции, выражается в снижении цен и соответственно в увеличе­нии покупательной способности денег. Инфляционный риск - это риск того, что при росте инфляции, получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной по­купательной способности быстрее, чем растут. В таких условиях предприниматель несет реальные потери.

Дефляционный риск - это риск того, что при росте дефляции происходят падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение дохо­дов.

Валютные риски представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций.

Риски ликвидности - это риски, связанные с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости.

Инвестиционные риски включают в себя следующие подвиды рисков: риск упу­щенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь.

Риск упущенной выгоды - это риск наступления косвенного (побочного) финансо­вого ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо меро­приятия (например, страхование, хеджирование, инвестирование).

Риск снижения доходности может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам.

Портфельные инвестиции связаны с формированием инвестиционного портфеля и представляют собой приобретение ценных бумаг и других активов.

Риск снижения доходности включает следующие разновидности: процентные рис­ки и кредитные риски.

К процентным рискам относится опасность потерь коммерческими банками, кре­дитными учреждениями, инвестиционными институтами, селинговыми компаниями в ре­зультате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным сред­ствам, над ставками по предоставленным кредитам. К процентным рискам относятся также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.

Рост рыночной ставки процента ведет к понижению курсовой стоимости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процентом. При повышении процента мо­жет начаться также массовый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие фиксированные проценты и по условиям выпуска, досрочно принимаемых обратно эми­тентом. Процентный риск несет инвестор, вложивший средства в среднесрочные и дол­госрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем повышении сред­нерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем.

Процентный риск несет эмитент, выпускающий в обращение среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем понижении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем.

Этот вид риска при быстром росте процентных ставок в условиях инфляции имеет значение и для краткосрочных ценных бумаг.

Кредитный риск - опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии вы­плачивать проценты по ним или основную сумму долга.

Кредитный риск может быть также разновидностью рисков прямых финансовых потерь.

Риски прямых финансовых потерь включают следующие разновидности: бирже­вой риск, селективный риск, риск банкротства, а также кредитный риск.

Биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок. К этим рискам относятся риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа ко­миссионного вознаграждения брокерской фирмы

Селективные риски - это риск неправильного выбора видов вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля.

Риск банкротства представляет собой опасность в результате неправильного вы­бора вложения капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и не­способности его рассчитываться по взятым на себя обязательствам.

При анализе риска, разделив рассматриваемую систему или экономический про­цесс на число отдельных элементов (подсистем), используя вербальные, математиче­ские методы, модели и приемы, экспертизы и опыт специалистов, вычислительную тех­нику, менеджер может анализировать неопределенность, связанную с каждым из эле­ментов системы. Он может рассматривать степень зависимости между риском и состав­ляющими данного объекта, оценивать совокупное влияние рисков подсистем на процесс, получив возможность на этой основе выбрать оптимальный вариант экономических ре­шений (стратегий).

Потребность в развитии перспективного анализа риска связана с основой всей системы планирования в условиях рыночной экономики, включающей в себя процессы составления прогноза сбыта, производственной и финансовой деятельности. Чтобы ми­нимизировать риск, первая задача руководства предприятия состоит в том, чтобы наибо­лее точно определить в условиях неопределенности, что и в каких количествах оно мо­жет продавать на рынке. Иначе говоря, необходимо из тех видов продукции, которые компания в принципе может выпускать (в соответствии с имеющимися оборудованием, технологией, источниками снабжения сырьем, материалами, комплектующими, со своим месторасположением, конфигурацией транспортных связей и многими другими факто­рами, определяющими характер любой хозяйственной деятельности), а в торговле заку­пать, выбрать те изделия, которые пользуются или будут пользоваться в будущем наи­большим спросом у потребителей и окажутся достаточно рентабельными.

Таким образом, риск и неопределенность, присущие процессам, связанным с дос­таточно жесткими условиями стремления к успеху среди конкурентов, очевидны уже до начала разработки производственно-финансовой программы. Она должна строиться на основе прогнозов сбыта, в ней должны приниматься решения, куда и в каких объемах направлять инвестиции, какие дополнительные производственные мощности потребуют­ся предприятию и через какой период времени, какие новые источники снабжения следу­ет отыскать, какие конструкторские разработки или технические новинки запускать в про­изводство. Основными направлениями разработки бизнес-плана, а также программиро­вания коммерческого риска являются закупки, производство, сбыт и финансы.

Назначение анализа риска - дать потенциальным партнерам необходимые дан­ные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и предусмотреть мер по защите от возможных финансовых потерь.

При анализе риска используются следующие критерии:

- потери от риска независимы друг от друга;

- потеря по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно увеличи­вает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств);

- максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможно­стей участника.

Количественный анализ может быть сравнительно простым, его главная задача - определить факторы риска, этапы работы, при выполнении которых риск возникает, т.е.

установить потенциальные области риска, после чего идентифицировать все возможные риски.

Качественный анализ риска, т. е. численное определение размеров отдельных рисков и риска проекта в цепом, - проблема более сложная. Все факторы, так или иначе влияющие на рост степени риска в проекте, можно разделить на объективные и субъек­тивные. Анализ риска основан на методологии, с помощью которой анализируется буду­щая неопределенность для того, чтобы определить влияние риска на предполагаемые результаты.

4.2 Выбор точки отсчета, технологии измерения и управления различными видами

рисков

С определения точки отсчета зависит последующий успешный или ошибочный рискованный выбор направления и методов деятельности.

Для того, чтобы выяснить насколько эффективны принятые решения и действия, необходимо сравнить их с результатами работы преуспевающих конкурентов.

Выбор критериев оценки эффективности деятельности и означает определение точки отсчета.

Наиболее преуспевающие мировые компании и фирмы при определении точки отсчета ведут анализ по следующим четырем направлениям.

1) Анализ работы конкурентов посредством систематического изучения способов и методов их деятельности. Это позволяет пересматривать и улучшать собственные стан­дарты и показатели эффективности.

2) Лучшая практика, т е. постоянный поиск в окружающей среде наиболее пер­спективных ниш для дальнейшего развития, разработок, ноу-хау, и совершенствование технологий ведения бизнеса с различными группами потребителей.

3) Сравнение качества работы внутри фирмы между ее подразделениями и фи­лиалами для выявления и распространения передового опыта на всю организацию, а также исключение повторения имеющихся ошибок.

4) Установление стандарта, т.е. разработка постоянно совершенствующихся стан­дартов качества производственной деятельности и обслуживания клиентов.

Следовательно, без определения точки отсчета проекты превращаются в лоте­рею, где выигрыш не гарантирован. Если же точка отсчета определена правильно, то фирма получает возможность рационального, устойчивого развития и преимущества в борьбе с конкурентами.

Целью определения точки отсчета является обозначение тех процессов и зон в организации, которые требуют стимулирования, улучшений или же изменений деятель­ности.

Точка отсчета может определяться и устанавливаться для любых параметров, производительность которых можно установить и измерить. Ими могут выступать про­дуктивность, качество продукции, стандарты ее доставки потребителям, скорость основ­ных производственных и вспомогательных процессов, заработная плата, качество управления основными ресурсами, характеристики производимой продукции или услуг.

Определив оптимальные показатели деятельности, можно ориентировать на них в качестве эталонных остальной персонал. Тем самым менеджеры смогут находить, а так­же экономно и продуктивно использовать имеющиеся ресурсы для получения макси­мальной прибыли.

Технология установления точки отсчета включает последовательность опреде­ленных шагов.

1) Планирование. Сосредоточение внимания при определении точки отсчета на тех процессах или производствах, которые приносят максимальную прибыль или могут стать катализаторами всей деятельности в целом.

2) Сбор данных. Определение достоверных источников информации, а также сбор и анализ только тех данных, которые необходимы для установления точки отсчета соб­ственной деятельности.

3) Анализ результатов. Сравнение полученных данных с состоянием дел внутри фирмы с учетом того, что передовой опыт и достижения других могут в силу разных при­чин быть неприемлемы для ее сотрудников.

4) Внесение изменений. Принятие решения о том, что необходимо изменить. Ор­ганизационная подготовка и реализация с привлечением всех исполнителей к участию в разработке программы предстоящих изменений с целью предупреждения реакции от­торжения и возможных конфликтов.

5) Проверка выполнения должна быть направлена на корректирующее воздейст­вие в случае возникших отклонений от плана, а также на получение дополнительной ин­формации с целью совершенствования всего процесса в целом.

Таким образом, поменяв местами точку отсчета, можно достигнуть больших пре­имуществ в управлении риском.

4.3 Выбор направлений деятельности в условиях риска и страхование отдельных видов хозяйственного риска

После принятия решения о точке отсчета своей деятельности при помощи анали­за угроз и возможностей во внешней среде, а также расчетов степени ожидаемого хозяй­ственного риска менеджерам необходимо сконцентрировать усилия на стимулировании проявления возможных благоприятных факторов и снижении действия негативных.

Наиболее важными факторами, порождающими риск, выступают: предпринимательская среда; стихийные бедствия и природные условия;

воздействие на бизнес уголовной и организованной преступности, а также

коррупции;

недобросовестность или же профессиональная несостоятельность партнеров по бизнесу, а также недостаточная квалификация собственного персонала;

отсутствующий или же некачественно разработанный бизнес-план с нечетко определенными миссией и стратегическими направлениями деятельности;

скачкообразный характер научно-технического прогресса, ведущий к лавино­образному росту новых технологических новшеств, что, с одной стороны, упраздняет це­лые сферы бизнеса с существующими в их рамках продуктами и услугами, а с другой - открывает возможности для формирования принципиально новых;

• интеллектуальная, физиологическая и психологическая неготовность сотруд­ников работать в экстремальных условиях динамичной среды с постоянно расширяю­щимся набором угроз, а, следовательно, растущим потенциалом неопределенности;

• обман со стороны партнеров, их банкротство или же неплатежеспособность.

Комплексный анализ перечисленных факторов с точки зрения их силы, а также по­стоянного или временного характера воздействия на бизнес может помочь при разработ­ке и выборе альтернативных вариантов деятельности.

Если риск неизбежен, а его степень трудно просчитывается, важное значение имеет выбор правильной тактики. Она определяется правильностью избранной страте­гии, поскольку обусловливает структуру и основные возможности ведения бизнеса.

Оптимизация работы по выбору наиболее перспективных направлений хозяйст­венной деятельности может осуществляться путем выделения решающих показателей, а также их сопоставления по значимости и влиянию на конечный результат. Такие после­довательные сравнения позволяют определить лучшую программу действий.

Риски целесообразно страховать. Под страхованием в бизнесе понимается систе­ма мер, направленная на полное или частичное возмещение потерь от наступления не­предвиденных обстоятельств (стихийных бедствий, аварий, несчастных случаев, невы­полнения договорных обязательств одной из сторон), путем распределения ответствен­ности и потерь между возможно большим числом юридических и физических лиц.

Перестрахование представляет собой такое страхование рисков бизнеса, когда

страховщик часть ответственности по ним (с учетом своих финансовых возможностей) передает на согласованных условиях другим страховщикам -перестраховщикам. Данный вариант имеет цель создания сбалансированного страхового портфеля для обеспечения финансовой устойчивости и рентабельности страховых операций. Перестрахование про­изводится также в тех случаях, когда необходимо поддержать установленное законом соотношение между собственным капиталом страховщика и принятыми им на себя обя­зательствами. При этом страхующийся имеет дело только с одной страховой фирмой.

Сострахование является способом выравнивания и распределения крупных рис­ков между страховщиками, при котором каждый из них в отдельности заключает со стра­хователем отдельный договор.

Хеджирование - это специфическая форма страхования цены или прибыли фирм при заключении ими различного рода фьючерсных контрактов.

Таким образом, коллективная (с привлечением квалифицированных экспертов) работа по выработке продуманных направлений деятельности, а также применение ком­бинированных способов распределения ответственности и страхования хозяйственного риска позволяют предпринимателям и фирмам уменьшить вероятность неблагоприят­ных последствий реализации различных коммерческих проектов.

4.4 Правовое обеспечение бизнеса для уменьшения степени риска

У большинства предприятий часто возникают серьезные проблемы из-за незна­ния основ коммерческого права, что ведет к серьезным финансовым последствиям их деятельности. Поэтому целесообразно рассмотреть особенности договорного регулиро­вания торговых сделок по купле-продаже, поставкам и товарообменным операциям.

Процесс подготовки и заключения торговой сделки включает следующие этапы: поиск и выбор контрагента, проведение переговоров и заключение договора, контракта или соглашения.

Поиск контрагента проводится при помощи рекламы через прессу, другие СМИ, почтовую рассылку рекламной информации по заранее определенной выборке юридиче­ским и физическим лицам, а также посредством прямых контактов с покупателями.

Если сделанное предложенное принято, то может быть заключено прямое согла­шение - оферта, после чего посылается заказ. Получив подтверждение заказа, покупа­телю направляется форма контракта и коммерческое письмо, содержащее информацию

о намерении вступить в переговоры для заключения коммерческой сделки.

Оферта может быть твердой и свободной.

Твердая оферта содержит условия сделки, которые для определенного лица не­изменны, а свободная оферта является формальным общим предложением о заключе­нии сделки.

Выбор контрагента зависит от характера и предмета сделки, емкости рынка и со­стоянии его конъюнктуры по товарам, а также от особенностей заключения сделок с дан­ной страной.

Следующим этапом подготовки торговой сделки является тщательное изучение условий заказа, когда оговариваются точные сроки его выполнения, штрафные санкции и иная ответственность за их срыв, а также другие детали и непредвиденные обстоятель­ства, касающиеся защиты прав и интересов сторон.

Деловые сделки заключаются между юридическими и физическими лицами на ос­нове договоров, контрактов или соглашений.

Договором является согласие сторон по вопросам установления, изменения либо прекращения определенных обязательств в отношении друг друга.

Контракт представляет собой договор или соглашение, устанавливающее права и обязанности обеих сторон, которые обусловлены определенными сроками.

Соглашение - это юридически оформленное одностороннее обязательство физи­ческих и юридических лиц по получению или передаче имущества или иных прав. Наи­более распространенной формой соглашения выступает лицензионное соглашение.

При заключении соглашения, договора или контракта целесообразно построить свою работу в виде определенной последовательности шагов:

предельно конкретизировать предмет будущего договора; провести калькуляцию и уточнение цен, рассчитав общую сумму контракта или соглашения;

конкретизировать сроки их действия, поставки отдельных партий товаров, вы­полнения работ, оказания услуг;

зафиксировать условия производимых сторонами платежей; уточнить характеристики упаковки и маркировки товаров; установить гарантии продавцов, определить размеры штрафных санкций и

* порядок возмещения возможного убытка;

решить вопросы страхования, учитывая объективные и субъективные ограни-

I чения, а также непредвиденные обстоятельства (неучтенный размер риска при заключе­

нии сделки);

определить порядок арбитража и судебного разбирательства возможных спо­ров.

В самом договоре, контракте или соглашении должны содержаться следующие сведения:

точное юридическое наименование организаций-партнеров; регистрационный номер, место и дата подписания документа; существо заключаемой сделки (купля-продажа, лизинг, лицензия, передача авторских прав);

• важнейшие условия, данные о количестве товаров и их ценах, а при продаже оборудования должны быть отражены технические параметры или спецификации.

При уточнении цен необходимо зафиксировать их по временным интервалам, привязав к валюте одной из сторон или же к международным валютным единицам.

При длительном периоде поставки партии фиксируются базовые цены на дату за­ключения договора и переменные, изменяемые в течение времени его действия. Окон­чательная цена устанавливается путем соглашения сторон исходя из анализа изменения цен в течение определенного промежутка времени.

Юридические нормы, регламентирующие договорные отношения, имеют особен­ность: нормативные акты более позднего происхождения обладают приоритетом перед ранее изданными, подзаконные акты подчиняются закону, а специальные правовые нор­мы главенствуют над общими. Поэтому при включении в контракт условий, противоре­чащих закону, он признается полностью или частично недействительным.

По мере активизации коммерческой деятельности на внутреннем рынке, а также при работе на рынках других стран отечественные предприниматели и фирмы все чаще начинают использовать оборотные документы, наибольшее распространение среди ко­торых получили чеки и векселя.

Чек - это документ, содержащий письменное распоряжение банку выдать или пе-

I речислить определенную сумму денег с текущего счета лица, подписавшего чек.

Вексель - это документ, дающий право одному лицу (векселедержателю) требо- , вать от другого лица, обязанного по векселю, уплаты указанной в нем суммы денег в оп-

! ределенный срок и в определенном месте.

В настоящее время выпускают следующие виды векселей:

1) простой вексель - это ничем не обусловленное обязательство векселедателя уплатить при наступлении срока определенную сумму денег держателю векселя:

2) переводной вексель - это письменный приказ векселедержателя (трассанта), адресованный плательщику (трассату), об уплате указанной в векселе суммы денег третьему лицу - первому держателю векселя (ремитенту);

3) домицилированный вексель - это вексель, содержащий оговорку о том, что ой подлежит оплате третьим лицом (домицилиантом) по месту жительства плательщика или же в другом месте;

4) бланко-вексель - это документ, в котором отсутствует один или несколько обычных реквизитов (подпись векселедержателя, сумма, дата выставления). Такой век­сель может быть выпущен в обращение как векселедержателем, так и плательщиком в результате банковского акцепта;

5) соло-вексель - это вексель с подписью одного лица. Вексельный акцепт на его оплату оформляется в виде соответствующей подписи на векселе, как правило, предста­вителя банка. Акцепт, прежде всего, связан с переводными векселями (траттами), кото­рые не выдаются заемщикам, а выставляются кредитором на заемщика.

Наиболее широкое распространение среди оборотных документов, обеспечиваю­щих договорные обязательства сторон при заключении ими различных сделок, получили следующие документы:

1) акции - ценные бумаги без установленного срока обращения, удостоверяющие внесение средств на цели развития предприятия;

2) аллонжи - дополнительные листы, прикрепляемые к векселям для передаточ­ных надписей при условии невозможности их полного размещения на вексельном блан­ке. На аллонже может быть совершен аваль, т.е. вексельное поручительство или банков­ская гарантия, обеспечивающая всю сумму векселя или же ее часть;

3) закладная - документ о предоставлении должником в залог недвижимого иму­щества, дающий кредитору право его реализации с торгов при неуплате денежного обя­зательства в оговоренный срок. Закладная должна быть нотариально заверена;

4) облигация - ценная бумага, приносящая держателю заранее установленный доход в виде процентов и отличающаяся от акции, доход от которой варьируется в зави­симости от изменения доходности предприятия;

5) платежное поручение - это поручение предприятия, учреждения-плательщика обслуживающему его банку перечислить определенную сумму с его счета на счет полу­чателя;

6) платежное требование - расчетный документ, представляющий собой требова­ние получателя средств к плательщику об уплате ему определенной суммы через банк;

7) фактура - счет, выписываемый продавцом на имя покупателя и удостоверяю­щий фактическую доставку товара или услуги и их стоимость.

Использование рассмотренных специфических особенностей правового обеспе­чения бизнеса позволяет уменьшить риск, возникающий при непрофессиональном за­ключении контрактов и договоров, оформлении взаимных обязательств сторон, работе с различными посредниками, а также при необходимости сохранения коммерческой тайны в условиях применения различных нечестных и незаконных приемов ведения конкурент­ной борьбы.

Тема 5 Многомерный характер организационных изменений

5.1 Диагностика потребности в изменении

Мир бизнеса в настоящее время динамичен, поэтому менеджеры должны управ­лять изменением как новой возможностью и угрозой.

Управление изменениями строится на основе прогнозов. Но они оказываются не­точными в силу неустойчивости цен на энергоносители, продовольствие, металлы и дру­гие ресурсы, сокращения жизненных циклов сфер бизнеса, компаний и производимых ими продуктов; усиления влияния на конъюнктуру рынка организованных потребителей, семейных и малых фирм; контроля рынков посредством постоянного выведения на них технологических новинок; усиливающейся материальной дифференциации между раз­личными фуппами населения.

Практика эффективного менеджмента свидетельствует, что персонал идет на кардинальные преобразования своей работы и профессиональной карьеры, если со­трудники вовлечены в обсуждение возникших проблем и понимают целесообразность и выгодность изменений.

Поскольку проведение изменений - важнейшая часть работы любого менеджера, возникает необходимость их реализации с наименьшими потерями времени и сил. Це­лью большинства организационных изменений является повышение степени удовлетво­рения клиента.

Чтобы понять, в какой степени люди готовы осознанно и самостоятельно переори­ентироваться на новые представления о целях, характере и содержании работы, менед­жеры должны предельно объективно оценить уровень энергии изменений, двигающей каждым сотрудником с помощью анкетирования.

Специфические и стимулирующие цели приводят к большему старанию и высоким показателям. Высокие цели мотивируют персонал на изменения не сами по себе, а толь­ко в прямой зависимости с возможностью увеличения количества личных благ невозмож­ностью самореализации.

Диагностика потребностей в проведении организационных изменений может осу­ществляться тремя способами:

1) «сверху - вниз», когда топ-менеджеры компании проводят комплексный аудит бизнеса;

2) «снизу - вверх», т.е. персоналом подразделений, видящих объективную по-¹ требность в осуществлении изменений для повышения эффективности работы;

3) с помощью приглашенных экспертов, которые призваны ответить на вопросы о необходимости и характере возможных изменений.

В некоторых компаниях кроме трех указанных способов используют потенциал групп интеллектуальных провокаторов. Их задача - постоянно подвергать сомнению ос­новы бизнеса и предлагать альтернативные варианты его будущего. Это позволяет реа­лизовать инновации как на уровне стратегического менеджмента, так и на уровне управ­ления бизнес-процессами.

5.2 Анализ ситуации изменения

Изменения могут происходить на различных уровнях - индивидуальном, группо­вом, командном, организационном, а также при реализации проектов в проектно­целевых группах. Поскольку изменения носят системный характер, то они в конечном итоге затрагивают все организационные уровни.

Проанализировав уровни, на которых будут проводиться организационные изме­нения, необходимо сравнить движущие и сдерживающие силы изменений.

Для этого можно использовать метод анализа поля сил.

Цель анализа поля сил «силового поля» - создание реалистической, всеобъем­лющей оценки того, что может повлечь за собой то или иное предложение по организа­ционному изменению.

Концепция анализа «силового поля» - это один из инструментов, который помо­жет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод пред­полагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

«Силовое поле» (Рогсе Пей Апа1у513) - анализ факторов или сил, которые подтал­кивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ре­сурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производитель-' ным переменам.

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое рав­новесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Модель анализа «силового поля» представлена на рисунке 1.

Достижение перемен является ничем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих

сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового по­ля, служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопро­тивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» — конкретных лиц, групп или организаций, кос­венно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить дейст­вие сил сопротивления.

Практика организационного развития позволяет выделить семь основных причин, из-за которых люди сопротивляются изменениям:

1) узкособственнический интерес;

2) непонимание и недостаток доверия;

3) различная оценка ситуации;

4) низкая терпимость к изменению;

5) давление со стороны коллег;

6) усталость от изменений;

7) предыдущий неудачный опыт изменений.

Определить е&м'ш, аде?*» задачу,

ШИЛ' 811111 ( 1! IЫ

< И *м с пщ'оипщ ним

Ракмопсенс и.чи Н'кмкяи форма Рисунок 1 - Модель анализа «силового поля» Таблица 1 - Причины сопротивления изменениям Причина Результат Реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений «Политическое» поведение Неправильное понимание целей и стратегии изменений Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи Различная оценка последст­вий осуществления страте­гии Неадекватное восприятие планов; воз­можность существования других источни­ков информации Открытое несогласие Низкая терпимость к изме- !нениям Опасение людей, что они не обладают | необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

 

Преодоления сопротивления персонала организационным изменениям можно представить следующими подходами.

1) Образование и предоставление информации. Информирование персонала до начала изменений о его целях, времени, характере не только в формальной, но и в не­формальной обстановке позволяет лучше подготовить людей к будущим переменам. Возникающее доверие ломает встречающуюся ситуацию «делаю потому, что так прика­зали и формирует общность высокомотивированных единомышленников. В свою оче­редь, программы повышения квалификации, обмена опытом, стажировки, а также само­подготовка поможет сотрудникам быстрее понять смысл и свою роль в этих процессах.

2) Участие и вовлечение означает искреннюю заинтересованность руководства выслушать мнение тех людей, которых готовящиеся изменения непосредственно затро­нут.

3) Помощь и поддержка являются обязательными атрибутами работы по подго­товке персонала к изменениям. Они могут включать в себя обучение, переподготовку, стресс-менеджмент, проведение коллективных совещаний, моральную поддержку, ин­дивидуальные графики работы на новом оборудовании. Будучи реализованными в ком­плексе, они позволяют существенно уменьшить сопротивление изменениям. ¹

4) Переговоры и соглашения. В ряде случаев «проигравшие» от изменений могут оказать серьезное сопротивление дальнейшему развитию.

5.3 Осуществление программы изменений

Классическим вариантом проведения изменений можно считать подход американ­ского психолога К.Левина. Он обосновал необходимость трехэтапного внедрения ново­введений (таблица 2).

Таблица 2 - Осуществление изменений Этапы Действия Размораживание 1 Информирование персонала о планируемых изменениях. 2 Вовлечение тех, кого затронут изменения, в обсуждение. 3 Предоставление персоналу времени, необходимого, чтобы привыкнуть к идее об изме­нения Изменение 1 Осуществление изменений. 2 Оказание поддержки и обучение. 3 Мониторинг процесса изменений Замораживание Комплекс мер по укреплению приверженности персонала изменениям

 

На этапе размораживания предыдущие идеи и практики ведения бизнеса ослаб­ляются путем коллективного обсуждения новых идей и возможностей. На этапе измене­ний персонал каждодневно на практическом опыте должен получать подтверждение большей эффективности новых приемов. На этапе замораживания новые способы рабо­ты закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом из этапов возникают специфические проблемы, которые требуют си­туативного менеджмента по их решению. На этапе размораживания принципиально важ­но преодолеть скептицизм, неприязнь и боязнь перемен. Для этого необходимо дать по­нять персоналу, что предыдущий этап работы - это важный этап развития организации, которым они вправе гордиться.

На этапе изменений важно преодолеть характерный для некоторых комплекс; профессиональной неполноценности, вызванный ошибками и недостаточным опытом работы по-новому.

Большую угрозу для проведения изменений представляет психологическая него­товность персонала быстро перестроить свою работу, а также организованное сопротив­ление изменениям различных кланов.

На этапе замораживания нововведения устранить старые структуры и систему управления. Инерция привычки может оказаться сильнее, и возникает угроза заморозить нововведения. Поэтому так важно одновременно синхронно перестраивать процессы и

 

систему управления ими.

Тема 6 Разработка и реализация стратегических изменений

I

6.1 Процесс выбора стратегии: модель 7 \ЛЗЮЫ - основа разработки видения бу­дущего компании

I СНСфЫ

Стратегические изменения являются зоной функциональной ответственности, в первую очередь, топ-менеджмента. Однако в процесс их подготовки и собственно реа­лизации вовлечены руководители среднего звена управления со своими командами. По­этому стратегические изменения важно рассматривать как плод коллективных усилий.

Слово «стратегия» в переводе с греческого означает «искусство развертывания войск в бою».

Стратегические изменения - это выработка направления долгосрочного развития компании для достижения целей в рамках выполнения избранной миссии. Они опреде­ляют: критерии отбора необходимых кадров, продвигаемых на рынок продуктов и услуг (их объем, номенклатуру), рынков сбыта и получения ресурсов, а также возможности роста оборота капитала, размещения средств, методы достижения избранных целей.

Реализация стратегических изменений возможна на основе прогнозов, подготав­ливаемых бизнес-аналитиками компании. Это управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Стратегический просчет высшего руководства зачастую не может быть «погашен» уже ничьими усилиями, а потому может стать причиной потери конкурентоспособности организации с последующим банкротством.

Поэтому при выработке стратегических планов топ-менеджеры организаций должны акцентировать свое внимание на следующих основных моментах.

Во-первых, определить процедуры распределения функций между подразделения­ми.

Во-вторых, наметить перечень мероприятий: кто, что и когда должен делать.

В-третьих, утвердить бюджеты подразделений на данный период.

Функции и последовательность стратегического планирования:

, 1. Планирование продуктов и услуг;

2 Планирование программ действий;

3 Планирование менеджмента;

4 Планирование ресурсов;

5 Координация и окончательная выработка стратегического плана, контроль за его выполнением.

Рассмотренная последовательность действий в области стратегического плани­рования является идеальной схемой, технологическим ориентиром в процессе выработ­ки стратегии деятельности организации.

Вопросы планирования стратегических изменений организации способствуют обеспечению конкурентоспособности в течение длительного времени.

Модель 7 К - \Л8Ю1\1, представленная на рисунке 2 позволяет конкретизировать работу команды в области разработки стратегических изменений и предупредить раз­личные виды рисков.

,

 

 

' 11] п с! раним { 11.11] коопе­рациям

Рисунок 2 - Модель 7 К - ХЛЗЮИ

1 Регионы - в каких регионах мы будем работать?

2 Сферы бизнеса: в каких сферах мы будем вести бизнес?

3 Товары и услуги: какие услуги и продукцию мы будем предлагать клиентам и поче­му?

4 Рынки: на каких рынках и с какими клиентами мы будем работать? ,

5 Интеграция или кооперация: будущее нашего бизнеса в его интеграции или коо­перации с другими предприятиями?

6 Компетенции: какими компетенциями должны обладать кадры предприятия?

7 Ценности: какие ключевые ценности мы должны активировать у сотрудников в течение данного периода?

8. Структура управления: кто и как будет управлять предприятием через 7-10 лет?

Ответ на данные вопросы конкретизирует последующую работу по анализу конку­рентных стратегий и подготовке стратегических изменений компании.

6.2 Анализ потенциала базовых конкурентных стратегий

 

Процесс выбора стратегии является ответственным этапом разработки стратеги­ческих изменений. Ошибки высшего руководства, допущенные на данном этапе, в боль­шинстве случаев практически невозможно исправить. Неправильная оценка совокупной степени рисков приводит к значительным финансовым потерям либо к банкротству.

Чтобы выбрать будущую стратегию с учетом имеющихся альтернатив, необходи­мо пройти через четыре этапа.

Этап 1. Уяснение текущей стратегии. Невозможно принимать решения о будущем развитии, не имея четкого представления о текущем состоянии организации и специфике реализуемой стратегии.

Чтобы прояснить ситуацию с текущей стратегией, необходимо проанализировать по пять внешних и внутренних факторов:

К внешним факторам относятся:

- размер деятельности организации и степень разнообразия производимой про­дукции;

- диверсифицированность организации (т.е. способность выпускать различные продукты и услуги), что повышает ее устойчивость в конкурентной борьбе на различных рынках;

- характер недавних приобретений и продаж части своей собственности, опреде­ляющих состояние ее различных фондов и возможность их трансформации; ,

- структура и направленность деятельности за последний период, показывающие сложившиеся сильные стороны и приоритеты;

- возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время, что характеризует потенциал привлекаемых ею ресурсов и специфику продвижения про­дуктов на рынок;

- отношение к внешним угрозам, которое демонстрирует степень адекватности управленческих реакций на систему ограничений и прямых угроз бизнесу.

К внутренним факторам относятся:

- цели фирмы, способные указать на готовность персонала следовать в направ­лении, определяемом стратегическим выбором;

- критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений в продукцию, которые характеризуют положение в организации и необходимость перехода к иным, бо­лее продуктивным решениям;

- отношение к финансовому риску со стороны руководства, показывающее их действительную способность принимать верные решения в форс-мажорных обстоятель­ствах;

- концентрация усилий в области НИОКР, проясняющая возможности и приорите­ты будущих исследований и разработок;

Слабая конкурентная позици	БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА	Сильная конкур
I квадрант стратегий	И квадрант стратегий
	1 Пересмотр стратегии концентрации	1 Стратегия концентрации
	2 Горизонтальная интеграция или слияние	2 Вертикальная интеграция
	3 Стратегия сокращения	3 Стратегия центрированной диверсифика­
	4 Стратегия ликвидации	ции
	II! квадрант стратегий	IV квадрант стратегий
	1 Сокращение расходов	1 Центрированная диверсификация
	2 Диверсификация деятельности	2 Конгломеративная диверсификация
	3 Сокращение	3 Совместное предприятие в новой области
	4 Ликвидация
О	МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА

Рисунок 3 - Матрица выбора стратегии

- стратегии в отдельных сферах маркетинга, производства, управления персона­лом, позволяющие квалифицированно судить о возможностях организации и о том, что необходимо предпринять для улучшения дел.

Этап 2. Анализ портфеля продукции. Дает представление о характере взаимо­связей частей бизнеса и потенциале их суммы - портфеле продукции. Он позволяет сбалансировать поступление денег, степень риска, обновление и отмирание частей биз­неса.

1. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции для уточнения информации и выбор переменных для проведения анализа;

2. Измерение силы бизнеса предполагает использование следующих перемен­ных. доля рынка, ее рост, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве продукции и др.

3. Сбор и анализ данных, проводимый по четырем направлениям - привлека­тельность отрасли для бизнеса, конкурентная позиция организации, возможности орга­низации и угрозы для нее, имеющиеся ресурсы и квалификация кадров, - анализируе­мые с позиции выявления потенциала организации по каждому направлению.

4. Построение и анализ матриц портфеля продукции для сравнения с текущим состоянием портфеля продукции организации и разработки прогноза его потенциала на будущее.

5. Разработка динамики изменения матриц с целью изучения, приведет ли пере­ход портфеля продукции в новое состояние к достижению поставленных целей.

6. Формирование нового портфеля продукции возможно в случае отрицательных результатов ответов по сформулированным ранее вопросам.

7. Определение желаемого портфеля продукции происходит после анализа того, какой из имеющихся вариантов более соответствует поставленным фирмой целям.

Рассмотренная последовательность действий по анализу портфеля продукции не является инструментом принятия решений, а лишь показывает его состояние, которое должно учитываться процессе принятия решения.

Этап 3. Выбор стратегии организации. Осуществляется на основе анализа, проде­ланного на предыдущих этапах, а также посредством осознания основных причин, харак­теризующих сущность и специфику реализуемой стратегии.

При выборе стратегии целесообразно учитывать следующие восемь ключевых факторов:

1) привлекательные стороны сферы бизнеса и сильные стороны организации, которые должны быть направлены на укрепление ее лидирующего положения на рынке за счет развертывания деятельности в новых сферах и выбора оптимальных стратегий роста.

2) цели организации, придающие уникальность и оригинальность выбору страте­гии. I

3) интересы и отношение высшего руководства могут оказать решающее зна­чение на выбор и корректировку стратегии в процессе ее выполнения. Руководство почти всегда обладает большей информацией, важной для развития бизнеса, чем рядовые со­трудники, а потому может более точно реагировать на различные изменения, требующие определенности в выборе и проведении стратегии;

4) финансовые ресурсы обусловливают выбор стратегии в случае разработки но­вого продукта, выхода на новые рынки, в случае перехода в новую сферу деятельности, а также при намерении высшего руководства организации вести диверсифицированный бизнес;

5) недостаточная квалификация работников являет сильным ограничительным фактором при выработке стратегии, особенно в новых сферах деятельности, так как там сразу же требуется демонстрировать высокое качество деятельности во всех компонен­тах;

6) обязательства организации, возникшие в результате реализации предыду­щих стратегий, перед своими клиентами, партнерами и поставщиками, а также финан­совыми учреждениями могут ограничить поле выбора стратегии или возможности для маневра в рамках уже выбранной для реализации стратегии;

7) степень зависимости от внешней среды, которая определяется большим чис­лом неоднозначных и динамично изменяющихся факторов;

8) временной фактор, который определяется с некоторым запасом с учетом кор­ректировки в связи с непредвиденными обстоятельствами.

Для выбора стратегии можно использовать матрицу, представленную на рисунке

 

Данная матрица позволяет сделать выбор стратегии организации в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту сферы деятельности) и ее кон­курентной позиции.