Анализ сильных и слабых сторон предприятия ОАО «ХХХ»

Сфера	Факторы	Анализ
Организация общего управления	- организационная структура; - престиж и имидж предприятия; -квалификация, способности и интересы руководства; -система стратегического планирования	До смены руководства аппарат управления был перегружен, существовало дублирование функций, избыток работников основного производства, который был связан с тем, что запланированный объем производства выполнялся большим количеством работников, чем это было необходимо, и их заработная плата утяжеляла затратную часть ОАО «ХХХ». С приходом нового руководства организационная структура претерпела изменения. Начиная с ноября 2007 года, на предприятии внедряется система бюджетирования на всех уровнях деятельности предприятия (основных цехов, вспомогательных цехов, отделов и служб предприятия), деятельность подразделений и всего предприятия в целом планируется на последующий месяц. Планируется наиболее эффективное использование труда менеджеров. На сегодняшний день на предприятии есть отдел продаж, в котором работают 7 менеджеров. Их заработная плата составляет 15 тыс. руб. В перспективе планируется увеличение численности отдела до 12-14 человек и заработная плата уже будет не фиксированная, а пропорциональна количеству заключенных договоров (1 договор минимум 300 тыс. руб.), что позволит достигнуть объемов 350-360 млн. в год.
Производство	- стоимость сырья, материалов и их доступность, отношения с поставщиками; - местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; отдача от использования оборудования; - контроль качества;	Взаимодействие производственных подразделений наблюдается в ходе производства продукции. Так на ОАО «ХХХ» наряду с изготовлением основного вида продукции налажено сопутствующее ему вспомогательное производство. На сегодняшний день на предприятии проводятся мероприятия по модернизации и расширению производственных мощностей с целью увеличения объемов продаж и прибыли. Введена новая производственная линия для соответствия европейским стандартам качества.

Продолжение таблицы 4.1

Производство	- сравнительная по отношению к конкурентам величина издержек; - исследования и разработки, инновации	На данный момент выпускаемая продукция производится в соответствии с техническими условиями, качество продукции не дотягивает до стандартов ГОСТа, но является более приемлемой по цене по сравнению с ценами конкурентов. Анализ использования имеющихся производственных мощностей показал их недоиспользование по всем группам производимой продукции.
Маркетинг	- продукты, производимые предприятием; - сбор необходимой информации о рынке; - доля рынка; - каналы распределения; - организация сбыта; - имидж предприятия, репутация и качество продукции; - ценовая политика	Существовавшая система продаж продукции ОАО «ХХХ» до мая 2005 года не отвечала требованиям рынка и конкурентной среды. Она создавалась бессистемно и не учитывала методологию построения эффективных продаж, функционального разделения внутри предприятия и не соответствовала количественным и качественным требованиям к построению дистрибьюторской сети, мотивации клиентов и соответствующих требований к персоналу службы продаж. В результате сложилась крайне неустойчивая клиентская база, практиковалось необосно-ванное предоставление скидок, были возможные злоупотребления со стороны продавцов, не было понятного стимула для клиентов на повышение объема продаж, предприятие не могло воздействовать на соответствие реальной продажной цены продукта в своей ценовой политике, несло дополнительные расходы на логистику и практически не имело рычагов для воздействия на дистрибьюторов. Для решения данных проблем был разработан и осуществляется комплекс мероприятий по построению сбытовой сети на новых принципах, а также были проведены организационные изменения, которые позволили оптимизировать деятельность службы продаж. Были проведены следующие мероприятия: - с июня 2005 года было принято решение о закрытии всех консигнационных складов (49 шт.) с целью осуществления продаж продукции ОАО «ХХХ» через сеть региональных дистрибьюторов; - стоимость доставки была перенесена на клиента;

Продолжение таблицы 4.1

Маркетинг		- были отменены бонусы, разработана и введена единая система скидок, в соответствии со статусом дистрибьютора, определяемым по результатам выполнения квартального плана по объему продаж; - налажен регулярный мониторинг рынка, динамики продаж, политики конкурентов; - введена территориальная ответственность и личные планы продаж с соответствующими стимулами. В целях удержания конкурентоспособности выпускаемой продукции по ценовому критерию одним из условий сотрудничества по постоплате является ограничение оптовой наценки в пределах 20 % при обслуживании розничной торговли. На данном этапе стратегия продаж проводится в маркетинговой модификации «Старый рынок – существующий продукт», то есть на основе узнаваемости продукции, которая дает стабильные продажи и без изменения маркетингового бюджета.
Кадры	- управленческий персонал; - квалификация сотрудников; - кадровая политика; - использование стимулов для мотивирования выполнения работы; – текучесть кадров и прогулы	Произошло снижение численности работающих с 1 180 человек в 2006 году до 679 человек на начало 2008 года. Это связано, прежде всего, со снижением затрат на заработную плату излишней части работающих. Была введена новая система мотивации менеджеров отдела продаж. Каждый из менеджеров ответственен за определенную территорию, за отгрузки дистрибьюторов на данной территории, за фактически оплаченную отгрузку, поиск и привлечение к работе новых клиентов, увеличение представленности продукции в натуральном выражении и в ассортименте. Каждый из выше перечисленных пунктов в зоне ответственности менеджера по продажам стимулируется следующим образом: выполнение поставленных руководством планов по продажам, а важнейшим фактором является оплаченная отгрузка и отсутствие дебиторской задолженности, поощряется премиальным положением.

Продолжение таблицы 4.1

Финансы и учет	- возможность привлечения краткосрочных и долгосрочных кредитов; - отношение к инвесторам, акционерам, учредителям; - эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; - система учета издержек и планирования прибыли	Привлечение новых клиентов в течение отчетного периода стимулирует менеджера, так как по факту оплаченной отгрузки новым клиентам в течение квартала премиальное положение предусматривает 0,2% за каждого нового клиента от суммы оплаченной отгрузки. Задачи, стоящие перед отделом продаж, весьма серьезны и требуют от исполнителей высокой степени профессиональной подготовки. Руководство ОАО «ХХХ» обратило внимание на создание команды «продающего персонала». Обеспечение рабочими местами, тренинги и обучение, психологические тестирования помогают и дают надежду на преодоление всех возможных трудностей в деле продвижения качественной и востребованной продукции ОАО «ХХХ». С середины сентября 2007 года был введен контроль за всеми направлениями расходования средств предприятия, начиная от самых затратных статей деятельности предприятия и заканчивая затратами, имеющими несущественный удельный вес. В том числе проведены мероприятия по снижению энергозатрат, если в среднем за 9 месяцев 2007 года ежемесячно потреблялось электро-энергии на 759 тыс. руб., то за октябрь-ноябрь 2007 года на 433 тыс. руб., аналогична ситуации и по потреблению газа: за 9 месяцев в среднем на 1308 тыс. руб., за октябрь-ноябрь – на 1 207 тыс. руб. Затраты на канцелярские товары в среднем за 9 месяцев 2007 года обходились предприятию в 37 тыс. руб., за октябрь-ноябрь 2007 года – 31 руб. Для достижения наиболее рационального использования финансового потенциала ОАО «ХХХ» была произведена отсортировка и оптимизация системы дистрибьюторов по следующим критериям: своевременная оплата отгруженной продукции, наибольшие объемы отгрузки, стабильность сотрудничества, расположение дистрибьютора в регионах близлежащих.

 

Окончание таблицы 4.1

Финансы и учет		Таким образом, были сохранены стратегические партнеры - платежеспособные и активно развивающиеся на отраслевом рынке дистрибьюторы. В настоящее время ведутся активные переговоры с потенциальными будущими партнерами завода – дистрибьюторами. Реализуемые мероприятия по оптимизации денежных потоков: 1. Поддержание низких остатков на расчетных счетах в различных банках. Эта мера позволит обезопасить предприятие в случаях, когда счет может быть арестован, или выставлен исполнительный лист, или постановление службы судебных приставов о наложении ареста на денежные средства, предприятие может работать, используя счета в других банках. 2. Изыскиваются возможности увеличения внереализационных доходов (поступлений), не связанных с основной деятельностью пред-приятия. После проведенной инвентаризации выявлено неиспользуемое оборудование, товарно-материальные ценности, предложенные к реализации сторонним покупателям, а также через специализированные выставки и торговые площадки в Интернете. 3. В качестве дополнительных источников доходов решаются вопросы сдачи в аренду неиспользуемых складских и производственных площадей, использование существующей инфраструктуры (использование железно-дорожной ветки, подвижного состава). 4. Пересмотрена инвестиционная политика предприятия, приостановлена реализация инвестиционных проектов, которые не принесут дохода в ближайшей перспективе. Для исключения возникновения кассового разрыва в бюджете предприятия изменен график оплаты по проекту изготовления горячеканальной пресс-формы на апрель 2008 года.

 

 

Далее устанавливается связь между основными факторами. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 4.2).

Таблица 4.2