Бюджетная структура организации

Тема 2. Процесс бюджетирования в организации

Этапы внедрения системы бюджетирования

Функции бюджетирования

Бюджетная структура организации

 

 

Этапы внедрения системы бюджетирования
Наименование этапа	Содержание
Аналитический	внутренней и внешней документации; организационной структуры (ее вид, правовой статус подразделений); механизмов управления Создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающее разработку новых отчетов по подразделениям с учетом специфики деятельности организации Распределение операционных планов по центрам финансовой ответственности и определение методики их формирования
Организационный	Описание существующей методики оперативного планирования (составления операционных планов и итоговых бюджетов), определение периода планиро­вания, применяемого на предприятии Анализ соответствия методики планирования (состав­ления операционных планов и итоговых бюджетов) и методики формирования управленческой отчетности по фактическому исполнению планов и бюджетов Создание новых или реорганизация старых подразде­лений для осуществления процесса бюджетирования Формирование финансовой структуры (распределение подразделений организации по центрам финансовой ответственности)
Концептуальный	Разработка положения о финансовой структуре; Описание набора показателей, необходимых для формирования бюджетов (набор статей доходов и расходов, источников денежных средств и направле­ний их использования); Пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов; Определение набора операционных и дополнительных (вспомогательных) планов организации; Определение последовательности формирования операционных планов; Определение уровней бюджетного процесса (степени вложенности операционных планов) по подразделени­ям организации.
Методологический	Разработка методики бюджетирования Создание форм плановых документов Создание методик формирования операционных бюджетов по центрам финансовой ответственности Создание методики формирования итоговых бюджетов организации на основе операционных планов центров финансовой ответственности Описание порядка консолидации операционных планов центров финансовой ответственности в бюджеты организации Разработка положения о бюджетировании
Технологический	Разработка последовательности составления бюджетов Определение последовательности и сроков составле­ния бюджетов организации Распределение функциональных обязанностей между исполнителями Разработка или приобретение необходимого про­граммного обеспечения и его установка во внутренней сети организации Разработка регламента процесса бюджетирования; Привлечение и обучение руководителей подразделе­ний по методике бюджетирования, обучение пользова­телей работе с программным продуктом

 

К функциям бюджетирования в организации относят следующие: планирование, координация различных видов деятельности, стимулирова­ние руководителей, контроль текущей деятельности, оценка выполнения пла­на, обучение менеджеров, делегирование полномочий.

Функция планирования состоит в определении финансовых целей и мероприятий, обеспечивающих их достижение. Разработка бюдже­тов является самым детализированным видом планирования, позво­ляющим определить источники образования и назначение расходова­ния денежных средств и материальных ресурсов, предназначенных для обеспечения задач, поставленных перед организацией и ее подразде­лениями. Кроме того, бюджетирование позволяет прогнозировать со­стояние активов и обязательств организации на момент окончания бюджетного периода.

Функция координации различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов государства, работодателей от­дельных работников или их групп реализуются следующим образом.

В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды дея­тельности различных подразделений таким образом, чтобы все они работа­ли согласованно, делая свой вклад в достижение целей всей организации.

Функция стимулирования руководителей всех рангов к достиже­нию целей своих подразделений и, следовательно, целей всей органи­зации заключается в том, что каждый руководитель должен точно знать, чего ожидают от его подразделения. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если руководители принимают активное уча­стие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, согласно которой все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в под­готовке главного, общего, бюджета на предстоящий период, называет­ся планированием с участием исполнителей.

Функция контроля текущей деятельности заключается в обеспе­чении плановой дисциплины. Бюджет представляет собой отчет о же­лаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно под­готовленный бюджет является фактически наилучшим стандартом, с которым сравнивают достигнутые результаты, так как он включает оценку всех переменных, которые прогнозировались во время разра­ботки бюджета.

Сравнение фактических данных с их бюджетными значениями указывает области, куда в первую очередь следует направить внима­ние управляющих и необходимые управленческие воздействия.

Анализ отклонений фактически достигнутых результатов от пла­новых данных бюджета может:

-помочь идентифицировать проблемную область, которая тре­бует первоочередного внимания;

-выявить новые возможности, не предусмотренные процессом разработки бюджета.

Функция оценки выполнения плана подразделениями и их руководи­телями заключается в следующем. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является базой для оценки деятельности каждого подразделения и его руководителя. В некоторых организациях премии руководителей рассчитываются как определенный процент от поло­жительного отклонения по его подразделению, например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда.

Функция обучения менеджеров реализуется таким образом. Бюд­жет служит хорошим средством обучения руководителей. Составле­ние бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений, взаимоотношений между подразделениями и по орга­низации в целом. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на руководящие должности подразделения. Каждый руководитель, име­ющий опыт разработки годового бюджета для своего подразделения, может оценить обучающую природу процесса бюджетирования.

Функция делегирования полномочий проявляется следующим об­разом. Одобрение руководством организации бюджета подразделения является признанием того, что в дальнейшем оперативные решения могут приниматься на уровне этого подразделения децентрализован­но, если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство организации вряд ли будет склонно к децентрализации процесса при­нятия оперативных решений.

return false">ссылка скрыта

Функции бюджетирования реализуются с помощью создания бюджетной структуры организации, к которой относятся центры пла­нирования, центры финансовой ответственности и центры затрат. Их работа направлена на составление обоснованных планов по функцио­нальным областям деятельности организации и получение на их осно­ве заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования. Такая схема представлена на рис. 1.1.

 

 

 

Разработка реальных заданий зависит прежде всего от системно­го и четкого распределения функций бюджетного планирования меж­ду структурными подразделениями организации. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюд­жетирования.

Формирование бюджетной системы начинается с выделения струк­турных подразделений и должностных лиц, занимающихся бюджетиро­ванием в организации. К ним относятся: директор по бюджету, бюджет­ный комитет, отдел бюджетного планирования и анализа, центры планирования, центры финансовой ответственности и центры затрат.

Бюджетную систему организации возглавляет директор по бюд­жету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информа­ции и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно на­значается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом в организации создается бюджетный комитет.

Бюджетный комитет — это составленная из руководителей верх­него уровня консультативная группа, которая может включать и внеш­них консультантов, являющаяся постоянно действующим органом, за­нимающимся проверкой стратегических и финансовых планов, дающим рекомендации, разрешающим разногласия, оперативно вносящим коррек­тивы в деятельность организации, определяющим иерархию бюджетов и их регламент. Решения бюджетного комитета утверждаются руководи­телем организации.

Регламент системы бюджетирования — документы, в системати­зированной форме представляющие описание процедур финансово- экономического планирования, учета, анализа и контроля, действу­ющих в организации. Регламенты бюджетирования разделяют на временные и организационные. Временной и организационный рег­ламенты бюджетирования включают в себя регламенты по планиро­ванию, учету, анализу.

Если в организации нет бюджетного комитета, который наделен полномочиями перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, то система бюджетирования не толь­ко не эффективна, но и становится бессмысленной. Для деятельности бюджетного комитета важна коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители всех направлений.

Все решения бюджетного комитета обязательны к исполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины, т.е. финансовая служба осуществляет только те плате­жи, которые включены в плановый бюджет. Исключение может сде­лать только руководитель организации.

Отдел бюджетного планирования и анализа создается для реше­ния следующих задач:

· руководство и организация работ по бюджетному планирова­нию;

· проведение системного анализа всех видов деятельности орга­низации и ее структурных подразделений;

· организация и методическое обеспечение разработки перспек­тивных и краткосрочных прогнозов экономического развития органи­зации в соответствии с потребностями рынка;

· контроль за выполнением подразделениями организации бюд­жетов;

· организация статистического учета по всем технико-экономи- ческим показателям работы организации и сдачи отчетности в уста­новленные сроки;

· реализация решений бюджетного комитета и организация ме­роприятий по их выполнению, работа с конкретными исполнителями.

Структурно отдел бюджетного планирования и анализа может состоять из пяти групп:

1. аналитическая группа по системному анализу и формированию сводного бюджета;

2. группа планирования доходов;

3. группа планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере;

4. группа планирования производственных расходов и запасов;

5. группа управления имуществом.

Центры планирования (ЦП) — это структурные подразделения организации или должностные лица, имеющие исключительное пра­во на определение основных тенденций работы организации посред­ством составления бизнес-планов, которые представляют собой сово­купность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды организации на будущий период. Бизнес-планы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, норми­руемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимо­сти возможна более глубокая детализация бизнес-планов. Например, спрос может подразделяться на спрос на внутреннем рынке и экспорт­ный спрос; нормируемые затраты — на затраты на электроэнергию, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д. Степень дета­лизации бизнес-планов влияет на эффективность процедуры бюдже­тирования. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, иниции­рующий появление какой-то бюджетной информации, отвечал за оп­ределенный бизнес-план.

Обработка бизнес-планов происходит под контролем отдела бюд­жетного планирования и анализа, который выступает внутренним экс­пертом и координирующим органом деятельности центров планиро­вания.

Основная цель обработки бизнес-планов — получение реалистич­ных бизнес-заданий и их доведение до центров финансовой ответствен­ности. Каждый ЦП должен взаимодействовать со строго определен­ными центрами финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) — структурные подразделения организации или должностные лица, в функциональ­ные обязанности которых входит контроль за формированием плана деятельности организации, состоящего из совокупности бизнес-зада­ний, а также за движением материально-финансовых ресурсов по за­крепленным за ЦФО статьям на этапе фактической реализации за­планированных мероприятий. Иерархическая система ЦФО образует финансовую структуру организации, частично являющуюся аналогом организационной структуры.

В организации рекомендуется выделять следующие ЦФО (цент­ры принятия управленческих решений):

· по прибыли (например, управление финансами и экономикой, управление маркетинга), где происходит реальное увеличение стоимо­сти конечного продукта. Основная их задача — максимизировать ры­ночную стоимость изделия при минимизации затрат;

· по выручке (например, коммерческое управление), где готовый продукт (изделие) обратился в реальные деньги. Основная задача — максимизировать продажи и цену (с учетом рыночных ограничений), при этом сокращая затраты на процесс продажи;

· по инвестициям (например, управление технического развития), где организация аккумулирует средства, ожидая получить прибыль. Основная задача центров инвестиций — исполнение инвестиционно­го проекта, т.е. возвращение организации ожидаемой прибыли в ожи­даемые сроки;

· по затратам (например, управление производством и управле­ние технического обеспечения и ремонта), где не происходит прямое увеличение стоимости продукта, хотя реально его стоимость увеличи­вается. Основная задача — рационально использовать свой бюджеты, максимизируя свою полезность при минимизации затрат.

Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему бюджетирования в организации.

Деятельность ЦФО регламентируется положением об их созда­нии, договором между ЦФО и руководством организации, положени­ем о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Центры затрат (ЦЗ) определяют направления расходования ма­териально-финансовых ресурсов организации. Как правило, ЦЗ — это обособленные структурные подразделения организации, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет затрат на производство.

В организации ЦЗ представляют собой отдельные объекты ана­литического учета. Порядок обобщения расходов повторяет соподчи- ненность в организационной структуре управления.

При формировании ЦЗ необходимо учитывать следующие требо­вания:

· в каждом ЦЗ должны быть показатели для измерения объема деятельности и основа для распределения расходов;

· в каждом ЦЗ должен быть ответственный за расходование ре­сурсов;

· степень детализации бюджета должна быть достаточной для ана­лиза, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудо­емким;

· желательно, чтобы для любого вида затрат организации суще­ствовал такой центр, для которого эти затраты являются прямыми (см. раздел 1, п. 1.2);

· на ЦЗ желательно относить только прямые затраты (непосред­ственно связанные с его работой), а распределение общехозяйствен­ных затрат не учитывать.

С точки зрения бюджетного управления (контроллинга) управ­ление персоналом можно рассматривать как ЦЗ, и тогда его целевая функция — рационально использовать свой бюджет, максимизируя полезность (результативность) персонала при минимизации затрат на его формирование, использование и развитие.

Однако управление персоналом можно рассматривать и как центр инвестиций, и тогда его основная задача — возвращение организации ожидаемой прибыли от вложений, сделанных в развитие персонала в ожидаемые сроки.

Технология бюджетирования (бюджетный процесс) может осу­ществляться снизу вверх (структурные подразделения направляют свои предложения, которые утверждаются высшим руководством) или сверху вниз (руководство доводит контрольные цифры до каждого подразделения). В практической деятельности используется алгоритм бюджетирования, включающий следующие взаимосвязанные этапы.

1. Подготовка и анализ необходимой информации. На данном эта­пе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнози­ровать результаты ее завершения, ответив, в частности, на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; какова внешняя и внутренняя среда организации и как она изменяется; существуют ли отклонения фактических показателей от плановых и каковы их при­чины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально?

2. Формулировка целей и задач деятельности организации. На этом этапе ставятся цели и задачи на следующий период деятельности в со­ответствии со стратегическим планом развития организации. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характе­ристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.

3. Формирование целевых показателей деятельности и бюджет­ных ограничений. Целевые показатели деятельности определяют в ко­личественном и стоимостном выражении цели, которые ставят соб­ственники перед исполнительным руководством организации на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планиру­ются доходы и структура расходов организации и принимаются необ­ходимые управленческие решения. Целевые показатели формулиру­ются в письменном виде и доводятся до руководителей подразделений в приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым пока­зателям относят, например, долю расходов на отплату труда, средне­списочную численность по категориям, направления распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального раз­вития, стимулирование исполнительного руководства и пр.).

После установления целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, которые могут воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться:

· недостаточность средств для исполнения бюджета;

· недостаточное для исполнения бюджета число работников, име­ющих требуемую квалификацию и опыт;

· невозможность приобретения ресурсов по приемлемым ценам;

· потребность в слишком дорогой технологии;

· ужесточение конкуренции;

· действующее законодательство;

· корпоративная культура и т.д.

1. Выявление полного перечня альтернативных бюджетов. На дан­ном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности организации, обеспечивающие реализацию поставленных задач.

2. Выбор допустимых вариантов бюджетов. Альтернативы, выяв­ленные на предыдущем этапе, необходимо проанализировать с точки зрения различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является состав­ление вариантов бюджетов, удовлетворяющих ограничениям.

3. Предварительный выбор лучшего варианта бюджета. Проводится детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения возможности до­стижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкрет­ным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на этом этапе является предварительный выбор варианта бюджета.

4. Оценка варианта бюджета со стороны бюджетного комитета. Этот этап помогает избежать конфликтов, получить от бюджетного комитета поддержку новых инициатив, определить узкие места, тре­бующие дальнейшего обсуждения. Таким образом укрепляется общ­ность в отношениях между руководителями и исполнителями, разра­батывающими и принимающими бюджет.

5. Корректировка бюджета. Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, то нужно внести в бюджет дополни­тельную информацию, после чего представить его на обсуждение бюд­жетного комитета.

6. Выбор и утверждение окончательного бюджета. После того как бюджет прошел обсуждение в бюджетном комитете, его можно пред­ставить директору по бюджету для утверждения.

7. Обеспечение работ по выполнению бюджета. Чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать исполнители на функциональном уровне. Для этого он должен быть представлен руководством организации, которое акцентирует внима­ние на ответственных за направления расходования средств и их сбор, сроках исполнения бюджета и т.д.

8. Выполнение бюджета. После утверждения заданий для под­разделений организации начинается этап исполнения бюджета.

Бюджетирование должно охватывать все сферы деятельности организации. От правильности составления списка бюджетных статей во многом зависит успех внедрения системы бюджетирования. Это касается и кадровых служб российских организаций, роль которых связана, как правило, с выполнением оперативных задач. Это обуслов­лено тем, что:

1. незначительное число организаций использует стратегические подходы к планированию;

2. отсутствуют специализированные службы и системный подход к управлению персоналом;

3. в большинстве случаев функционируют отделы, выполняющие узкие функции и не связанные единой целью (отдел кадров, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел подготовки кадров);

4. невелика численность специалистов по управлению персона­лом, имеющих профильное образование и достаточный опыт работы.

Наделение службы персонала полномочиями по бюджетированию персонала предусматривает знание затрат на персонал, связанных с реа­лизацией таких основных функций управления персоналом, как:

1. формирование персонала (определение потребности в персона­ле, анализ и проектирование трудовых процессов, планирование коли­чественной и качественной потребностей — численности и профессио­нально-квалификационной структуры) для реализации стратегических и тактических целей, обеспечение персоналом (набор и отбор), адап­тация, высвобождение персонала);

2. использование персонала (организация системы вознагражде­ний — компенсации, социальный пакет, нефинансовые вознагражде­ния, регулирование трудовых отношений — соблюдение ТК РФ), обес­печение условий труда (рабочее место, безопасность труда), аудит и контроль персонала (анализ бюджета и трудовых показателей — фон­да заработной платы, баланса рабочего времени, численности персо­нала, производительности труда, текучести персонала);

3. развитие (оценка, обучение, планирование карьеры).

Реализация этих функций происходит в рамках определенных

финансовых возможностей и ограничений организации, связанных с затратами на ее хозяйственную деятельность. При этом бюджетиро­вание становится не только инструментом управления, позволяющим учитывать отклонения фактических количественных показателей по статьям доходов и расходов от запланированных (бюджетных), но и ин­струментом оптимизации этих затрат, в том числе на персонал.

Таким образом, разработка бюджетов по комплексным функциям управления персоналом происходит в рамках общего бюджета орга­низации с учетом стратегии ее развития (рис. 1.2).

 

 

Бюджет затрат на содержание служб управления персоналом — нормативный документ организации, представляющий в системати­зированной форме на заданном интервале времени ее совокупные за­траты, предназначенные для эффективной работы соответствующих служб и позволяющие реализовывать стратегию развития организации. Данный бюджет можно распределять по подразделениям в соот­ветствии с трудозатратами специалистов по управлению персоналом.

Бюджет затрат на формирование персонала — нормативный до­кумент организации, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени ее совокупные затраты, предназначен­ные для планирования, найма и высвобождения персонала, позволя­ющие реализовывать стратегию развития организации.

Бюджет затрат на использование персонала — нормативный до­кумент организации, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени ее совокупные затраты, предназначен­ные для адаптации и функционирования персонала, позволяющие реа­лизовывать стратегию развития организации.

Бюджет затрат на развитие персонала — нормативный документ организации, представляющий в систематизированной форме на за­данном интервале времени ее совокупные затраты, предназначенные для оценки, обучения персонала и формирования кадрового резерва, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.

Порядок разработки данных бюджетов рассмотрен далее. Составле­ние любого бюджета — это прежде всего определение затрат на реализа­цию производственной или управленческой функции, их классифика­ция, анализ системы их возмещения и возможностей оптимизации.