Азиатский стиль менеджмента

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специфических гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать её интересы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, работников и инвесторов;

- способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе поставщиками и покупателями продукции.

В практику японского менеджмента входят следующие типичные мероприятия:

• утренняя зарядка для всех сотрудников фирмы;

• форменная одежда в рабочие часы;

• ежедневные совещания руководителей с принятием решений методом консенсуса;

• воспитание преданности компании как условие работы в ней;

• обязательное награждение премиями за успехи в труде с само собой разумеющейся готовностью рабочих и служащих компании работать сверхурочно;

• функционирование «кружков качества» и групп «ноль дефектов», в которые входят рабочие, менеджеры, руководители компании (цель этих кружков и групп — решение узкой специальной проблемы, ставшей препятствием для нормальной деятельности фирмы);

• одна столовая для руководителей и рабочих и периодические неформальные ужины «по-семейному» всех сотрудников компании, подчеркивающие дружелюбный климат в коллективе фирмы и демократизм ее руководства;

• отсутствие кабинетов у руководителей департаментов, которые предпочитают размещать свое рабочее место в общем помещении с подчиненными, чтобы показывать им пример трудолюбия;

• определяющим моментом в оплате труда и продвижении по службе является стаж работы на фирме;

• пожизненное принятие на работу;

• деликатное обращение руководителей с подчиненными, включая не прямые указания, а косвенные намеки на необходимость выполнения тех или иных мероприятий;

• практика поставок точно в срок, дающая возможность избавиться от громоздких складских помещений и дисциплинирующая персонал фирмы;

• сведение перерывов в производственном процессе к минимуму;

• предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего или служащего после выхода его на пенсию.

К особенностям организации производства и сбыта продукции в Японии следует отнести большую роль торговых домов «Сого шоша» (5ово 8по5Ьа) и субпоставщиков. В середине 90-х годов на «Сого шоша» приходилось свыше 40% японского экспорта и около 70% — импорта. Правда, наблюдается тенденция к расширению деятельности на мировом рынке помимо «Сого доша» становящихся все более могущественными японских ТНК, которые обзаводятся своими подразделениями внешнеэкономических связей, международного маркетинга и собственной сбытовой сетью. К преимуществам «Сого шоша» можно отнести:

- изучение конъюнктуры мировых рынков, широкие контакты с поставщиками и потребителями по всему миру, налаженную систему сбыта за границей, опыт в организации потоков товаров, услуг и капитала как на внутреннем, так и на мировом рынке;

- знание системы цен, качества продукции, клиентов и налаженная схема поставок, определяющие широкие деловые связи на внутреннем рынке, помогающие найти местных потребителей и субпоставщиков и организовать товарооборот, в том числе и на условиях бартера в случае тяжелого финансового положения участников сделки;

- создание условий выхода на внутренний и внешний рынки для мелких и средних фирм.

Систему деятельности субпоставщиков в промышленности Японии можно схематически изобразить в виде пирамиды. Например, в японском автомобилестроении верхняя часть пирамиды предоставляет собой большую четверку — основных изготовителей автомобилей в Стране восходящего солнца — компании «Тоета», «Ниссан», «Мицубиси моторе», «Хонда»; средний уровень пирамиды — их непосредственные 500 субпоставщиков; нижний уровень—поставщики непосредственных субпоставщиков — 20 тыс. в основном средних и мелких фирм.