Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур

В практической деятельности по выбору и созданию организаци­онной структуры управления необходимо учитывать следующие факто­ры, воздействующие на централизацию и децентрализацию в распреде­лении полномочий.

Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Увеличение суммы расходов обычно означает тенденцию к централи­зации на высших уровнях.

Оперативность применения полномочий. В случае когда реше­ние какого-либо вопроса не терпит отлагательства, целесообразно пере­дать полномочия в принятии решений с высших уровней на низшие для обеспечения необходимой оперативности принятия решений.

Необходимая степень координации в работе. Для обеспечения необходимой степени координации между управленческими структу­рами или в пределах одной управленческой единицы требуется сосре­доточение полномочий по принятию решений при высшей должности в этой единице, осуществляющей процесс координации.

Уровень квалификации работников и доверие к ним. При нали­чии высокого уровня квалификации работников усиливается тенденция в делегировании полномочий, к децентрализации.

Место выполнения работы. Полномочия в принятии решений зависят от выполнения определенных обязанностей, которые связаны с определенным методом в географическом плане. В случае централизо­ванного выполнения возможна централизация власти. В случае же рас­пределения работы по филиалам, находящимся в различных географи­ческих районах, необходимы распределение полномочий и децентрали­зация в принятии решений, так как администрация филиала, например, лучше знает условия выполнения работы и может принять соответст­вующее решение. Таким образом, чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разоб­щенность, тем ниже степень централизации.

Стремление руководителей к формированию второго ряда руко­водителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчинен­ным имеют такие положительные моменты, как повышение их опыта и мастерства, повышение морального духа в результате осознания важно­сти работы, выработка способности решать задачи в различных услови­ях, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля. Все это способствует подготовке второго ряда руководителей, которые мо­гут занять вакантные должности.

Организационно-правовая форма предприятия. Так, например, в государственных организациях централизованный метод распределения полномочий зависит от соответствующего министерства или от интере­са высшей администрации, что в большинстве случаев ведет к излиш­ней централизации власти.

Возможности контроля над подчиненными. Делегирование ру­ководителем некоторых полномочий подчиненным предполагает его ответственность за осуществление постоянного контроля по выполне­нию обязанностей. Наличие эффективной системы контроля облегчает эту задачу руководителя и позволяет более широко делегировать пол­номочия своим подчиненным, что ведет к децентрализации власти.

Характер руководителя. Если руководителю присущи деспо­тизм и самоуправство, то в этом случае преобладает тенденция к цен­трализации власти. Несомненно, данный фактор оказывает негативное воздействие в распределении полномочий — исходя из личных интере­сов, без учета интересов и условий работы, — что является причиной неэффективного функционирования ОСУ.

Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компью­терной техники. Увеличение эффективности такой системы способст­вует укреплению тенденции к централизации принятия решений.

Внешние факторы. Внешние факторы, на фоне которых осуще­ствляется деятельность организации, такие как экономическая система, законы, социальное положение и др., оказывают прямое или косвенное воздействие на распределение полномочий в сторону централизации или децентрализации.

Уровень развития коллективных форм организации и стимули­рования труда (что выражается в укрупнении объектов нормирования, планирования, учета, контроля и т. д.). Чем он выше, тем ниже степень централизации.

Уровень развития хозяйственной самостоятельности произ­водственных и административных подразделений. Чем полнее эта са­мостоятельность, тем ниже степень централизации.

Таким образом, совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленность. Каж­дый из этих факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия этих факторов неодинако­вая и зависит от конкретных условий определенного предприятия. Ре­зультаты многих современных исследований приводят к выводу о не­обходимости децентрализации при распределении полномочий, делеги­рования более широких полномочий низшим управленческим уровням, разделения работы и следования административным методам управле­ния по целям и результатам.

Литература для подготовки к лекции:

Кузнецов, Ю. В. Теория организации : учеб. пособие / Ю. В. Кузнецов.- СПб.: СПбГУ, 2006.

Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Шеметов, П. В. Теория организации : учеб. пособие / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. - 3-е издание, стер. - М. : ОМЕГА-Л, 2008.

Виханский, С. С. Менеджмент : учебник / С. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Экономист, 2006.

Молодчик, А. В. Менеджмент - стратегия, структура, персонал : учебник / А. В. Молодчик. - М. : ГУВШЭ, 2005.

Интернет-ресурсы:

http://www.cfin.ru Корпоративный менеджмент. Материалы и публикации по всем отраслям менеджмента, в том числе теоретико-методологического характера.

http://www.consulting.ru Консалтинговый сайт. Материалы анализа и исследований компаний, рекомендации по структурам, формированию культуры и т.д.