I. Основные подходы к управлению реализаций стратегических изменений.
Суть стратегического перехода — это смена организацией своего качественного состояния.
Существует много разных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты.
Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое. Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.
При этом переход организации из одного качественного состояния в другое требует творческих усилий всех ее специалистов. Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации.
Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации такими, как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация под новую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и т.д.
Стратегический переход осуществляется посредством адекватного управления процессом реализации стратегических изменений.
В бизнес-практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений.
Так, исследователи консалтинговой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.
В зависимости от конкретной бизнес-ситуации можно выбрать один из пяти типовых подходов.
Таблица. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений.
| No п/п | Название подхода | Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров организации) | Ключевая роль менеджеров организации |
| Командир (авторитарный подход) | Как я формулирую стратегию организации? | Специалисты в области стратегического планирования | |
| Контролер (контролирующий подход) | Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией? | Контроль реализации по всей структуре | |
| Партнер (подход посредством сотрудничества) | Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? | Основные координаторы | |
| Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры) | Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации? | Обучающие тренеры | |
| Воспитатель чемпионов (чемпионский подход) | Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий? | Задание стартовых условий и арбитраж победителей |
Реализация стратегии и получение информации.
Создание в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента.
Учитывая новизну таких подразделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.
Мы живем уже не в век информации, мы живем в век разведки. Ларри Каханер.
По оценке американской консалтинговой фирмы Futures Group Inc., ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти.
К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие.
• Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе “Интернет”, целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.
• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития)
• Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.
• Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmarking — системный метод современного менеджмента; более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации.
• Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.
Программа конкретных действий.
Программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями составлена с учетом работ И. Ансоффа.
