Руководитель как субъект конфликта

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях решающая роль принад­лежит руководителю. Это обусловлено тем, что он в силу своего служебного положения является лицом, заинтересован­ным как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, так и в предупреждении или преодолении деструктивных конфликтов.

Как субъект конфликта руководитель выступает в роли одного из оппонентов, отстаивающего свою точку зрения, ин­тересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненны­ми или партнерами по деловым связям.

Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового за­конодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относится такое поведе­ние, как грубость, высокомерие и неуважение; невыполнение обещаний и обман; злоупотребление своим положением, ута­ивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мне­нию других и т. п. Эти качества обычно присущи людям с деформированной волей, не владеющим навыками культуры общения, склонным к унижению подчиненных, к зажиму кри­тики в свой адрес.

Такие люди вполне осознанно «забывают», а подчас дей­ствительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь — пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума, проявление безу­держного самомнения и предельного нарциссизма.

Руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раз­дражительностью, не считается с тем, что, например, ненорма­тивная лексика не является сильными аргументом, а злость — своего рода слабодушие. Резкие выражения, злословие и на­смешки, сокрытие истины, напыщенность в первую очередь противопоказаны руководителю. Они омрачают его общение с подчиненными и партнерами, лишают его расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность и, в конечном

счете, мешают найти «общий язык» с оппонентами— язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

Необходимо, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы культуры общения. Он должен сдерживать свой тем­перамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовле-/ ченному в конфликт руководителю необходимо совладать с

управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то,' чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, сле­дуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бе­режно относиться к личности, уважать ее достоинство, не до­пускать унижения человека.

Другое направление, в рамках которого руководители мо­гут стать субъектами конфликта, связано с нарушением тру­дового законодательства. Данные конфликты обнаруживают либо правовую неграмотность, либо попытки некоторых руко­водителей обойти закон, проявить самоуправство.

Современно мыслящий руководитель, имеющий четкое представление об этических нормах, знает Всеобщую деклара­цию прав человека, в которой, в частности, провозглашено, что каждый человек имеет право:

— на труд, свободный выбор работы, справедливые и бла­гоприятные условия труда и защиту от безработицы;

— без какой-либо дискриминации на равную оплату за рав­ный труд;

— на справедливое и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи.

Именно руководителю в первую очередь надлежит при­держиваться принципа, что все люди равны перед законом, который является одним из краеугольных камней обществен­ного согласия, социального прогресса.

Даже будучи субъектом конфликта, руководитель должен подавать пример уважительного отношения к законам, стрем­ления к партнерскому взаимодействию.

Еще одно направление, обусловливающее возможность ру­ководителя стать субъектом конфликта, связано с фактами произвола в оценке работы и поведения подчиненных. Сказан-

ное может проявляться, в частности, в игнорировании прин­ципов объективности и справедливости при поощрении и на­казании, установлении должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнении вакансий, в бездоказа­тельной критике, пренебрежении убедительными контраргу­ментами оппонентов.

Необъективность руководителя, вызывающая конфликт, мо­жет быть следствием как заниженной, так и завышенной оцен­ки деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышения оценок называют дружеское расположе­ние на основе неформального общения, желание прослыть доб­рым и великодушным, личное предпочтение и т. п. Заниже­ние оценок оказывается возможным в результате преднаме­ренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости сотрудника эффект­но представить выполненную работу и др.

Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к сужде­ниям о своей деятельности, болезненно воспринимают огра­ничение самостоятельности и попрание интересов, негативно реагируют на раздачу привилегий только тем, кто «по нраву» начальству. Их раздражают нравоучения и тем более отчиты­вания, они возмущаются и протестуют, когда критика, даже справедливая, что называется за дело, переходит на личности, задевая самолюбие и честолюбие человека.

Проведенные в ФРГ исследования по определению эффек­тивности различных форм критики дали поразительные ре­зультаты. Установлено, например, что когда начальник спо­койно, не повышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензии подчиненным, то у 83% работни­ков дисциплина укрепляется, результативность работы воз­растает, 10% — продолжают вести себя по-прежнему, а 1% — трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его замечания непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблюдается только у 40% работников, никаких заметных изме­нений не происходит у 44%, а у 16% отношение к работе даже

ухудшается. Когда же руководитель дает волю своим негатив­ным эмоциям, обрушивает критику на подчиненных в резкой форме, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, улучшение достигается лишь у 7% работников, 24% оказыва­ются индифферентными (безразличными), а у 65% наступает дальнейший спад в деловой активности.

Итогом подобных исследований стали рекомендации спе­циалистов, сводящиеся к тому, что критика не преувеличена. Следовательно, эффективно работают те руководители, у ко­торых критические замечания не передаются через других лю­дей, выражено стремление оберегать нервную систему как под­чиненных, так и собственную от перенапряжения.

Подобные советы подходят и для российских условий. Правилами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персо­нал в любых конфликтных ситуациях, сочетание принципи­альной требовательности к подчиненным с умением уделять максимум внимания морально-психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников.

Руководитель должен быть выразителем лояльности (кор­ректности, благожелательности) в отношении к персоналу.

Понятно желание руководителя видеть подчиненных ис­полнительными, по-настоящему преданными совместному делу, это не должно мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику. Еще Б. Паскаль (французский мыслитель XVII в.) утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление».

Главное для руководителя — вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от не­заслуженных обид, порождающих разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции, предотвратить разрастание дисфунк­ционального конфликта. Если руководитель и выступает одной из противостоящих сторон, он должен стремиться находить точки соприкосновения межличностных интересов, сближения внутритрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть ра­зумно осторожным в использовании имеющихся в распоряже-

нии руководителя как материальных, так и моральных средств поощрения и наказания.

Итак, при возникновейии ситуаций, в которых руководи­тель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтитель­ными.