Необходимость управления внутренними информационными потоками

Ранее рассматривались общие процедуры и критерии в управлении информационными потоками, исходящими от коммуникатора в среду. Кроме оптимизации методов взаимодействия с внешними публиками, коммуникационный менеджмент решает массу задач и в другой сфере коммуникаций – внутренней.

Сегодня благодаря успехам коммуникации в управлении персоналом можно констатировать, что это мощный мотивационный фактор. Так называемые «Теории человеческих ресурсов» (А. Маслоу, Ф. Герцберг – см. Таблицу 12) не рассматривали коммуникации как первейшую потребность работника, но в любой из моделей ее присутствие, несомненно, подразумевается. Без коммуникации немыслим социальный аспект мотивации работников. Чувства принадлежности, любви, признания невозможно испытать в изоляции от социума, где связующей нитью между индивидами является коммуникация.

Таблица 12. Теории человеческих ресурсов – факторы мотивации

Иерархия Маслоу	Модель Алдерфера	Теория Герцберга	Теория Маклелланда
Самореализация	Рост	Мотивационные факторы (личностный рост, чувство достижения, признание и т.д.)	Достижение
Оценка
Принадлежность	Социальные связи	Любовь
Безопасность	Существование	Гигиенические факторы (заработная плата, условия труда, уровень контроля)	Власть
Физиологические потребности	-

Внутрикорпоративные (внутрифирменные, внутренние) коммуникации – это управляемая коммуникативная система организации, в которой служащие играют роль стейкхолдеров. Эта система используется с целью влияния на знания, отношения, поведение работников, формирования корпоративной культуры и установления отношений с внешними публиками.

Изначально связи с общественностью не включали в себя работу с внутренними аудиториями. Истоки внутренних коммуникаций лежат в корпоративном журнализме. Компании начали набирать журналистов для работы на предприятиях с целью удовлетворения общественного любопытства и для того, чтобы отвечать на нападки макрекеров. Кроме того, сформировалась потребность информировать внутренние аудитории о состоянии дел на предприятии, для распространения новостей и другой важной информации. Этим и занимались приглашенные журналисты, публикующие внутренние газеты и листовки. Соблазненные большими заработками, репортеры охотно брались за «индустриальный» журнализм. В раннюю эпоху внутренних коммуникаций корпоративные газеты, информационные доски и видео-презентации были основными формами общения с сотрудниками.

Также считалось, что налаживать отношения внутри компании – забота отдела кадров (HR-отдела или фирмы) или директората. С пониманием того, что служащие являются стратегически важной публикой, сфера внутренних коммуникаций обрела большее значение в корпоративном коммуникационном менеджменте. Весомую роль человеческих ресурсов в производстве доказывать не приходится – от них напрямую зависит производительность труда, да и весь процесс производства благ. Притом, что кадровые отделы занимаются формальными вопросами, а директорат имеет массу других обязанностей, именно коммуникационная служба должна взять на себя управление внутрифирменными коммуникациями.

Управление информационными потоками внутри компании позволяет формировать необходимые отношения в организации, повысить уровень организационной культуры, формировать корпоративный дух и чувство ответственности, своевременно отвечать на кризисные ситуации, продвигать организационные ценности среди внешних публик, устанавливать отношения с сообществами и т.д.

Кроме того, служащие – это часть организационной общности, которая проецируется на внешние публики. Именно персонал, а не директорат, является связующим звеном между компанией и большинством внешних публик. По работникам судят об организации в целом, поэтому эффективные внутренние коммуникации способствуют успешному общению с внешними стейкхолдерами.

Включая работников в круг ключевых публик, необходимо также учитывать специфику управления внутрифирменными информационными потоками. Внутренняя аудитория гораздо меньше, чем внешние публики. Это относится и к крупным компаниям, и к ТНК. Это контрактная аудитория, а значит, более зависимая от компании, чем внешняя. Уровни субординации накладывают дополнительные степени зависимости на работников. Состав внутренней аудитории, как правило, более постоянный, чем состав внешней публики. Бороться за лояльность служащих – еще более важная задача, чем достижение клиентской лояльности. При работе с внутренними публиками используются уникальные средства коммуникации (Интранет, внутренний телефон, брифинги и т.д.). И самое важное, необходимо помнить, что работник может одновременно являться представителем внешней аудитории (как потребитель товара фирмы, инвестор или представитель близлежащего географического сообщества). Поэтому он не должен сталкиваться с противоречивыми сообщениями со стороны организации.

К специфике управления внутрифирменными коммуникациями в российских компаниях можно отнести преобладание односторонних коммуникаций «сверху вниз», замену непосредственного общения написанием всевозможных объяснительных и служебных записок, формализованное отношение к использованию средств коммуникации, которые ограничиваются доской информации или, в лучшем случае, ящиком для предложений. Такие культурные особенности, как большая дистанция между начальником и подчиненным, патриархальность и маскулинность, псевдо-демократическое лидерство или, напротив, либеральный подход, затрудняют общение между верхушкой российской компании и рядовым работником. В большинстве случаев такие каналы отсутствуют так же, как и служба, занимающаяся внутренними коммуникациями. Решению этих проблем должно способствовать активное внедрение норм и практик стратегического коммуникационного менеджмента в работу отечественных предприятий.