Кейс-стади 3. Репозиционирование компании Avon

Немногие державы в мире могут выпустить трехмиллионную армию, способную достичь любого уголка мира. Однако есть организация, которая в праве похвастаться легионом солдат, незаметно распространившихся по 143 странам, солдат, вооруженных лишь косметическими пробниками и брошюрами. Эта сверхдержава – компания Avon, самый большой в мире директ-селлер товаров красоты. Продажи Avon за 2002 год превысили 6 млрд. долларов, 60% которых было получено за пределами Северной Америки. Avon – сильный игрок на мировом рынке косметики и парфюмерии. Компания была основана в США, но практически треть дохода получает от европейских продаж и шестую часть – из Латинской Америки. На сегодня основной рост дохода происходит за счет перспективного китайского рынка. Будучи известным косметическим гигантом, Avon, тем не менее, имеет серьезную прибыль от продажи бижутерии и аксессуаров (20% продаж), а также подарков и декоративных изделий (15%).

С самого основания фирмы в 1886 году в качестве Калифорнийской Парфюмерной Компании, Avon придерживается концепции независимых торговых представителей, занимающихся прямыми продажами женщинам, – посредников, покупающих товары по сниженной цене и перепродающих клиентам по цене прайс-листа. Лишь небольшая часть этих «дам Avon» не относятся к представительницам прекрасного пола. В 1950 был известен слоган Avon: «Дин-дон, это Avon», за которым скрывается основной принцип продаж: от двери к двери. Сегодня позиционирование Avon осталось практически неизменным – качественные товары красоты предлагаются женщинам среднего и ниже среднего дохода по конкурентным ценам, включая личное внимание, советы и рекомендации представителей Avon.

В 1999 Андреа Юнг стала Генеральным директором Avon – первая женщина в истории компании, которая заняла столь высокий пост, что стало закономерным увенчанием пирамиды, состоящей более чем на половину из женщин. Имея солидный опыт работы в компании, Юнг понимала, какие проблемы испытывает Avon на многих фронтах, особенно на североамериканском и западноевропейском рынках. Продвижение пионеров электронного бизнеса, таких, как Eve.com, ibeauty.com, women.com застало компанию врасплох, поскольку эти фирмы также укрепляли свои позиции прямых продаж, чем занималась и Avon, только через перспективную сеть Интернет. Avon же не предпринимала подобных инициатив, упустив возможность занять крупную маркетинговую нишу. В то же самое время активно развивались новые косметические ритейлеры, такие, как Sephora superstores, что способствовало укреплению фрагментированного сектора розничных продаж.

Бренд Avon стал восприниматься как старомодный и неактуальный, особенно среди следящих за модными тенденциями молодых женщин. Несмотря на годы усилий реанимировать бренд, для многих женщин 21 века название Avon вызывало ассоциации с американскими домохозяйками 1950-х гг. Как признался предшественник Юнг Джеймс Престон, «понятно, что многие дамы предпочли бы при всех не вынимать из косметички свою губную помаду фирмы Avon». Вдобавок к проблеме устаревшего имиджа, Avon стало все труднее рекрутировать представителей из среды молодых девушек. В течение многих лет уменьшалась доля продающих товары Avon в связи с тем, что у молодых женщин недостаточно свободного времени для продаж товаров красоты или имеются более привлекательные альтернативы в других пирамидах.

Для решения этих проблем Юнг выдвинула идею «продуманной трансформации» компании. Приоритетом стало возрождение бренда, для чего была запущена рекламная кампания под слоганом «Давай поговорим», под логотипом Avon появился тег «Компания для женщин», а товары стали упаковываться в более высококлассные материалы, чтобы достичь того же эффекта роскоши, что у Lancôme и Estee Lauder. Дизайн брошюр также претерпел изменения, чтобы соответствовать новому имиджу. Изменились и процессы производства и логистики, было сокращено 8% рабочей силы (3800 мест).

С другой стороны, укреплялся и расширялся сектор торговых представителей: качественно и количественно. Для повышения качества работы Юнг внедрила программу «Советы красоты», направленную на обучение представителей в области продуктов косметической индустрии и включающую тренинги по улучшению консультативных и коммуникативных навыков продаж. Повысить количество представителей компании было делом гораздо более трудным, тем более что Avon ежегодно сталкивалась с практически стопроцентной текучестью кадров. Рекрутировать более двух миллионов представителей ежегодно – тяжелая задача, особенно для Avon, где структурно имеется лишь один уровень продаж, в отличие от организаций с сетевым маркетингом, где у каждого представителя может быть сколько угодно реселлеров, т.е. своя многоуровневая структура под каждым элементом высшего звена продаж. Поэтому много времени уходит на поиски и обучение кадров. Для решения этой проблемы Юнг ввела программу «Лидерство продаж», согласно которой опытные торговые представители получают бонусы за помощь в рекрутировании новичков.

Однако необходимость роста и повышения прибыльности компании не удовлетворялась этими частными мерами. Юнг была убеждена, что естественный рост посредством каналов прямых продаж слишком ограничен в масштабах и не поднимет компанию на должную высоту. Придумав слоган «Бренд больше, чем канал», она начала предпринимать попытки к расширению фирмы до уровня многоканальной компании. Одним из ранних экспериментов было внедрение киосков красоты в 50 моллах по всем США для знакомства покупателей с продуктами Avon. Затем был обновлен корпоративный сайт, через который каждый представитель мог общаться с клиентурой на собственном сайте на базе Avon.com. Что еще более удивительно, в 2001 компания объявила о своем вторжении во владения ритейлеров с запуском абсолютно новой линии продуктов beComing в 125 магазинах Sears Roebuck в США. Позднее был подписан контракт с другими представителями розничной торговли на размещение «магазина-в-магазине» в 92 точках Северной Америки, с акцентом на продажи новой линии и модных аксессуаров. Так, не препятствуя развитию старых каналов прямых продаж, запуск новой элитной линии косметики в розничной торговле должен был, по мнению Юнг, охватить новый сегмент рынка товаров красоты.

Для запуска по старым каналам продаж была также разработана линия товаров красоты и здоровья, включая витамины и биодобавки, представленная в отдельном каталоге.

В 2002 Avon объявила о намерении внедриться в прибыльный рынок тинейджеров и молодых девушек. Разработка бренда «Mark» в 2004 была нацелена на женщин от 16 до 24, которые в совокупности тратят ежегодно 200 млрд. долларов на потребительские товары, включая косметику. Частью плана было рекрутирование подростков в свои ряды для достижения желаемой целевой аудитории, а также разработка новых маршрутов торговых представителей – по колледжам, спортивным клубам и другим местам скопления молодежи.

Удачным стал для Avon экономический спад в 2004 г. – многие потребители обратили внимание на более дешевую косметику; кроме того, больше женщин стали искать работу по совместительству, чтобы пополнить свой бюджет, в том числе в области продаж.

return false">ссылка скрыта

С другой стороны, разрушился альянс компании с розничным бизнесом: несмотря на положительную реакцию потребителей на бренд beComing, эти товары было решено продавать по рутинным каналам Avon. Юнг отрицает, что таков конец экспериментов компании в области розничной торговли: «мы остаемся приверженцами мультибрендовой многоканальной стратегии и будем продолжать поиск возможностей выхода на новые сегменты потребительской аудитории».

Кажется, сейчас компания на перекрестке нескольких дорог. Многие аналитики задаются вопросом, не слишком ли она перестаралась в попытках развиваться сразу в нескольких направлениях. По всей видимости, есть два пути, по которым может пойти Avon: вперед, к идее Юнг, или назад, по проторенной дороге. Что бы ни выбрало руководство, критические обозреватели считают, что тут необходим стратегический выбор, а не просто «косметическая чистка».

Источник: De Wit B., Meyer R. Strategy Synthesis. – London: Thomson Learning, 2005. – 469 p.

 

Вопросы для обсуждения

1. Какие две стратегии открыты для компании Avon на данный момент? Какая из них оптимальна?

2. О каком уровне стратегии идет речь в кейсе? Как можно сформулировать эту стратегию? Как можно сформулировать миссию компании?

3. Какую из моделей стратегии воплощают в Avon?

4. Какую коммуникативную стратегию можно было бы предложить для воплощения компании Avon?

4. Изучите сайт компании. На какую аудиторию рассчитаны сообщения, дизайн, контент? Какого рода информация представлена и как она структурирована?