Стратегии компании – последователя.

 

Далеко не каждая компания "из первой десятки" стремится бросить вызов лидеру рынка. Лидер никогда не оставляет попыток "поживиться" за счет его потребителей безнаказан­ными. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, ли­дер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как прави­ло, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обу­чением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерст­во на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые програм­мы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

В некоторых отраслях промышленности, например в сталелитейной, производстве удобрений или химической, существует очень мало возможностей для специализации, качество обслуживания зачастую сопоставимо для разных компаний и чувствитель­ность потребителей в отношении цены сильно возрастает. Ценовые войны могут вспыхнуть в любую минуту. В этих отраслях компании стараются избегать быстрых и внезапных захватов доли рынка, потому что такая стратегия только провоцирует воз­мездие. Большинство фирм избегают переманивать потребителей друг у друга. Вместо этого они предлагают покупателям одни и те же товары и услуги, обычно копируя в этом лидера. Распределение долей рынка очень стабильно.

Это не означает, что компании-последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих по­требителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый "последователь" стремится к тому, чтобы его целевой рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами — местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания-последователь — это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество това­ров и услуг — высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как толь­ко они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассив­ности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чре­ват возмездием со стороны конкурентов.

Фирмы, следующие на рынке за лидером, в той или иной мере следуют и его по­ведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распростра­ненных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором,полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие марке­тинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществленных лидером рынка.

Компания-подражателькое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимания на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь ли­деру избежать обвинений в монополизме.

Сегодняшние компании-плагиаторы — это зачастую розничные торговцы, соз­дающие свои собственные торговые марки, которые внешне выглядят так, же, как марки лидера.

И, наконец, компания-освоитель строит свою политику, используя продукцию ли­дера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером. Часто освоитель перерастает в будущего претендента, как это произошло со многими японскими фирмами, после того как они осваивали и совершенствовали продукцию, разработанную различными компаниями по всему миру. [8;518]