Анализ численности персонала

Приведем основные показатели численности персонала ООО «ЗОЛОТОЙ ЛЕВ» (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Динамика численности персонала ООО «ЗОЛОТОЙ ЛЕВ» в 2008-2010 гг

Показатель Период Отклонение , %
2009/2008 2010/2009
Численность персонала всего в т.ч.
Руководители
Менеджеры
Продавцы-консультанты
Специалисты
Обслуживающий персонал

 

Можно сделать вывод о том, что рост численности персонала в 2009 году составил 29% по отношению к 2008 году, при этом наибольший прирост наблюдается в категриях «рукводители» (33%), «продавцы-консультанты» (40%) и «менеджеры» (33%), по даным же категориям наблюдается снижение численности персонала в 2010 году, по сравнению с 2009, численность персонала в 2010 году составила лишь 84% от численности в 2009 году.

Увеличение численности обслуживающего персонла в связи с ростом общей численности и расширением производства и торговых точек в 2009 году не сопровождалось снижением числености данной категории в связи со спадом в объемах продаж.

Рисунок 2.4. - Динамика численности персонала ООО «Золотой Лев» в 2009-2010 гг

Можно сделать вывод о томю что подобная динамика числености обусовлена несколькими причинами: «аниткризисным» сокращением персонала в 2010 году, неэффективным и необонованным «разуванием» штата в 2009 году соответственно. Снижение числености достаточно велико, то есть существует вероятность неэффективной работы по продажам вслвдествие высокого процента уволеных среде менеджеров и продавцов.

В относительных пропорциях структура персонала меняется незначительно, однако, можно отметить значительный рост доли специалистов в 2010 году, данная тенденция является положительной.

Проведем сравнение соответствия фактической численности персонала плановым показателям на соответствующий период. Важно отметить, что планирование численности персонала ведется, исходя из направлений деятельности, открытия новых торговых точек

 

Таблица 2.3 - Соответствие плановых и фактических показателей численности персонала

Наименование подразделений в отделе Отклонение факт/план, %
План Факт План Факт План Факт
Бухгалтеры 100,00 100,00 60,00
Администраторы 75,00 100,00 71,43
Продавцы-консультанты 83,33 106,06 71,43
Кассиры 100,00 100,00 66,67
Руководители направлений 80,00 100,00 75,00
Специалисты отдела снабжения 80,00 120,00 57,14
Специалисты-ювелиры 85,71 75,00 71,43
Рабочие 100,00 116,67 77,78
Прочие   80,00 133,33  
ИОГО 85,37 102,41 75,53

 

Таким образом, можно сделать вывод, что план по персоналу был перевыполнен в 2009 году, в 2008 и в 2010 году наблюдается «недобор» практически по всем категориям работников. Данная ситуация может быть обусловлена таким и причинами как неэффективное планирование, либо неэффективный отбор и увольнение работников, поскольку данная ситуация может привести к перезагруженности работников функциями и, как следствие, к неэффективной работе подразделений.

Далее рассмотрим основные показатели движения персонала в ООО «ЗОЛОТОЙ ЛЕВ».

 

Таблица 2.4 - Показатели движения персонала ООО «ЗОЛОТОЙ ЛЕВ»

Годы Среднесписочная численность Оборот по приему, % Оборот по увольнению, % Текучесть кадров, % Коэффициент стабильности, %  
 
 
 
 
 

 

Можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в организации выше нормы (3-5%). Текучесть кадров может быть обусловлена следующими причинами:

1. Низкая заработная плата.

2. Неудовлетворенность условиями труда.

3. Неудовлетворенность карьерным ростом.

4. Неэффективной кадровой работой в организации, в области мотивации, стимулирования, развития персонала.

Высокая текучесть является негативным моментом для организации, поскольку цель кадровой политики – укрепление и рост кадрового потенциала, мотивация ВСЕХ категорий сотрудников для достижения эффективной работы в долгосрочном периоде, в частности за счет устойчивого кадрового потенциала. Кроме того, можно наблюдать снижение коэффициента стабильности, что также негативно влияет на работу организации и может привести к кризису.

Рассмотрим структуру принятых работников по уровню образования в таблице 2.5.

 

Таблица 2.5 - Структура принятых в ООО «ЗОЛОТОЙ ЛЕВ» работников по образованию в 2008-2010 гг

Образование 2008 г. 2009 г. 2010 г.
Высшее
Неоконченное высшее
Средне специальное -
Общее среднее - -
Итого

 

Как видим, принимаются работники как с высшим, так и со средним образованием, что позволяет удовлетворить потребность организации в различных категориях персонала. Большое количество работников, которых принимает организация имеют высшее образование, что впоследствии, создает дополнительный уровень притязаний, и может привести к более высокой текучести кадров, кроме того, необходимо обеспечение продвижения работников с неоконченным высшим образованием, что требует дополнительных усилий от администрации.

 

Таблица 2.6 - Структура принятых в ООО «ЗОЛОТОЙ ЛЕВ» по должностным группам в 2008-2010 гг

Должностные группы Период
2008 г. 2009 г. 2010 г.
Численность, чел % Численность, чел % Численность, чел %
Руководители
Специалисты
Продавцы-консультанты
Менеджеры - -
Итого

 

Продавцы-консультации составляют большинство из принятых работников. Данная ситуация закономерна, поскольку расширение деятельности затрагивает в основном специалистов, которые требуются на различные участки работы. Негативным моментом является то, что продавцы-консультанты практически не имеют возможности для роста, поэтому увольняются, также негативным моментом можно считать нем продавцов с высшим образованием. Прием новых продавцов в достаточно большом количестве, сопровождающийся достаточно высокой текучестью может затруднить процесс обучения и адаптации персонала.

Важным показателем формирования трудового потенциала является анализ источников приема персонала, данные об этом представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Основные источники приема кадров в ООО «ЗОЛОТОЙ ЛЕВ» в 2008 – 2010 гг

Должностные группы Период
2008 г. 2009 г. 2010 г.
Численность, чел % Численность, чел % Численность, чел %
Рекомендации знакомых, друзей
Биржа труда
Кадровые агентства
СМИ    
 

Можно сделать вывод о том, что из источников подбора кадров преобладают знакомства и связи. В 2010 – биржа труда, подобная система формирования трудового потенциала имеет свои достоинства и недостатки, в силу рекомендаций меньше внимания уделяется оценке кандидатов. Объективности отбора, что может негативно сказаться на работе организации в будущем.

В таблицах ниже и на рисунках приведен образовательный состав работников исследуемой организации.

Таблица 2.8 - Структура руководителей ООО «ГОЛДЕН СЭЙ» по уровню образования 2008 – 2010 гг

Показатель
Высшее
Среднее специальное

Рисунок 2.5. - Образовательный уровень по категории руководители

Как видим, число руководителей ООО «ГОЛДЕН СЭЙ» с высшим образованием увеличилось, таким образом, практически все руководители организации имеют высшее образование. Можно отметить, что среди сокращенных руководителей все – с высшим образованием, а один из руководителей высшее образование не получает.

 

Таблица 2.9 - Образовательный уровень по категории специалиста

Показатель
  Чел. % Чел. % Чел. %
Высшее 26,7 33,33 31,25
Среднее специальное 66,7 60,00 68,75
Общее среднее 6,7 - - - -
Неоконченное высшее - - 6,67 - -
ИТОГО 100,0 100,00%

Около 69 % специалистов в 2010 году имеют высшее образование, часть из них 31% имеют среднее специальное образование, что, в целом, соответствует требованиям к данной категории для ООО «Голден Сэй». Позитивным моментом можно назвать то, что численность специалистов с высшим образованием растет из года в год. Позитивным моментом здесь является качественный рост персонала, а негативным, что часть специалистов с высшим образованием была «приобретена» за счет увольнения одних и прихода других, что создает дополнительные затраты на адаптацию и найм. Структура персонала по возрасту представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Структура персонала ООО «ГОЛДЕН СЭЙ» по возрасту

Показатель Период
От 18 до 21
От 21 до 25
От 25 до 30
От 30 до 35
ОТ 35 до 45
ОТ 45 до 55
старше 55    
ИТОГО

 

Можно сделать вывод о том, что коллектив организации достаточно молодо, т.е. большинство работников находится в возрасте до 35 лет, однако негативным моментом является увольнение в основном молодых людей, что негативно отражается на структуре персонала в сторону «старения», что может негативно отразится на кадровом потенциале ООО «Голден Сэй».

Далее рассмотрим структуру персонала по полу (таблица 2.11).

Таблица 2.15 - Структура персонала ООО «ГОЛДЕН СЭЙ» по полу

Персонал Отклонение 2010/2009
Абс. %
Мужчины 1,13
Женщины -17 0,73

 

Рисунок 2.6 Структура персонала ООО «ГОЛДЕН СЭЙ» по полу в 2008-2010 гг

Можно сделать вывод о том, что подавляюще количество персонала составляют женщины, что характерно для ювелирных салонов, однако, следует отметить, что численность мужчин в ООО «ГОЛДЕН СЭЙ» увеличилась, тогда как численность женщин – сократилась. Данная ситуация накладывает определенные условия на управление коллективом, поскольку женский коллектив имеет свои особенности, учет которых необходим для боле эффективного использования кадрового потенциала.

Использование рабочего времени также будем проводить, составляя баланс рабочего времени. В Приложении 2 приведена фотография рабочего времени. Объединим данные затрат времени в группы:

1). Инструктаж, контроль и управление;

2). Организационно-административная деятельность;

3). Социально-бытовая деятельность;

4). Затраты на личные нужды. Составим сводные таблицы затрат.

 

Таблица 2.12 - Структура затрат времени менеджера по продажам составили

№ Наименование группы Время, мин. %
Организационно-административная деятельность
Инструктаж, контроль и управление процессом труда
Социально-бытовая деятельность
Личные надобности
Итого:

 

В принципе, время менеджера по продажам в ООО «ГОЛДЕН СЭЙ» распределено таким образом, что на личные надобности времени уделяется достаточно немного, в основном время посвящено продуктивному труду.

Баланс рабочего времени на предприятии не составляется, рассмотрим пример составления баланса рабочего времени для сотрудников ООО «ГОЛДЕН СЭЙ», с целью выявления «узких мест» в использовании рабочего времени сотрудниками (продавцами консультантами и администраторами).

Приведем пример составления баланса рабочего времени по плану и по факту.

Таблица 2.13 - Баланс рабочего времени для ООО «ГОЛДЕН СЭЙ» за 2009 – 2010 гг

№ стр Показатели
Календарный фонд времени всего, План Факт
 
  в т.ч      
-праздничные
-выходные
Номинальный фонд рабочего времени, дни
Неявки на работу, дни, 49,9 49,8 50,8
  в т.ч.:      
-ежегодные отпуска
-болезни
-прогулы 0,4 0,6 0,4

 

Явочный фонд рабочего времени, дни 199,1 201,2 199,2
Продолжительность рабочего дня, час.
Бюджет рабочего времени, час, 1592,8 1609,6 1593,6
Предпраздничные сокращенные дни, час.
Внутрисменные простои, час. - - -
Полезный фонд рабочего времени, час, 1582,8 1599,6 1582,6
Средняя продолжительность рабочего дня, час. 7,95 7,95 7,94

 

Продолжительность рабочего дня (средняя) ниже в 2010 году, чем запланированная. Кроме этого можно сказать что по сравнению с планом в 2010 году меньше просгулов, но их больше, чем в 2009 году (0,2). Количество пропусков по болезни ниже, чем в 2009 году, но выше, чем было запланировано, что говорит о неэффективной организации рабочих мест, присутствии вредных факторов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что трудовое потенциал исследуемой организации находится на среднем уровне, что обусловлено высокой текучестью кадров, снижением заработной платы, высокой долей связей при приеме на работу (снижается объективность оценки и повышения потенциала за счет эффективного конкурсного отбора).