ВОПРОСЫ

1. Насколько необходимы были (учитывая ситуацию с рабочей силой и на рынке в
целом) изменения в Nordstrom?

2. К какому типу относятся изменения в Nordstrom — к изменениям в корпоративной
культуре, структуре, политике? Не следует ли переориентировать фокус изменений?

3. Как вы думаете, разрушен ли в Nordstrom «стеклянный потолок»?

Источник: Штапее Gupta, «Nordstrom Retools Image for More Inclusive Market», Dallas Morning News, February 2,1992, Section HI, 18.

Уменьшение расходов на оборону и сокращение государственных закупок вынуди­ли компанию Paradigm Simulation пересмотреть и набор товарных линий, и рынки сбыта. Paradigm специализировалась на разработке и производстве очень дорогих профессиональных трехмерных графических программных продуктов. К примеру, цена пакета программ, позволяющего моделировать полет на боевом истребителе, доходила до миллиона долларов. Но всего за несколько лет благодаря усилиям Дэйва Гатчела, вице-президента Entertainment, Silicon Graphics, цена подобных при­кладных пакетов снизилась до $ 100 тыс. В сфере, где технологии и цены на товары столь динамичны, изменения неизбежны.

Новым, наиболее прибыльным рынком технологических приложений Paradigm могла быть индустрия развлечений. «Разрабатываете ли вы программу для профес­сионального тренажера стоимостью в $ 1 млн или домашнее игровое устройство за $ 250 — используется одна и та же техника», — говорит Д. Гатчел. Пример перехода от оборонного производства к игровым программам — боевой тренажер «Viper», изначально предназначенный для обучения военных, а в настоящее время установ­ленный в Magic Edge, парке развлечений в Калифорнии. Компании Paradigm, среди

новых клиентов которой Nintendo и Disney, обеспечены перемены и устойчивый рост.

В первые несколько лет существования Paradigm ее штат составлял 5-10 чело­век. Общие собрания проводились во время обеденного перерыва в небольшом, одном на всех, офисе. В маленькой группе профессионалов, людей творческих, ца-Рила свободная и неформальная атмосфера. По пятницам обсуждались итоги рабо­ты за прошедшую неделю и задачи на будущую. Оплата зависела от результатов, а ^не от должности — естественный принцип для маленькой фирмы.

Часть 4. Организация

Глава 14. Многообразие рабочей силы

 

Когда штат Paradigm Simulation вырос до 70 человек, встала проблема сохранения в компании творческой и дружественной атмосферы. Один из основателей компании Вес Хоффман вспоминает тревоги относительно влияния размеров фирмы на творче­ство сотрудников: «Мы решили создать фирму прежде всего потому, что все мы рабо­тали в крупных организациях и устали от бюрократической волокиты. Но поддержи­вать творческую атмосферу в большой компании, в которой люди становятся частью политики, а затем начинают создавать некую бюрократическую систему, невоз­можно. Эта тенденция ведет к постепенному разрушению креативного мышления».

В Paradigm был внедрен командный стиль работы. «Нам необходимо быть чуточ­ку более активными в вопросах мобилизации людей, коммуникациях и логичес­ком решении проблем», — говорит вице-президент по финансам Ром Пейдж. Структура компании и общение людей стали более формальными; для быстрого распространения информации о продуктах и рынке широко используется электрон­ная почта. Действительно, нынешняя организационная структура Paradigm напоми­нает матричную, в которой группы контроля качества или защиты потребителей поддерживают все производственные команды. В настоящий момент Paradigm дела­ет ставку на отдельных менеджеров, которые отвечают за разные сегменты рынка.

В первые годы разделение труда в компании практически отсутствовало. Каж­дый вносил посильный вклад в решение организационных вопросов. Когда компа­ния достигла средних размеров, ее основателям пришлось задуматься о том, как сохранить свойственную фирме гибкость. Один из руководителей Paradigm Майк Энглдингер говорит: «Наши художники и инженеры — люди одной породы. Воз­можно, кто-то из них и предпочтет расчеты творчеству, но в целом для нас одинако­во важны и креативные, и технические вопросы».

Постоянный рост и изменения ведут к нарушению равновесия между творче­ством и свободой, с одной стороны, и соблюдением формальностей и жесткой структурой — с другой. Вероятно, именно быстрый успех Paradigm заставил основа­телей компании обратить особое внимание на поддержание культуры организации.