Новизна товара.

Стратегический подход авиакомпании к проблеме ценообразования час­тично зависит от этапов жизненного цикла товара. Наибольшее влияние теории жизненного цикла товара прослеживается на туристических авиаперевозках. Так, на стадии спада интереса и спроса на турпоездки в определенном направ­лении резко сокращаются и авиаперевозки.

Таким образом, основными факторами, определяющими уровень экономической эффективности коммерческой эксплуатации авиалинии, являются:

• объем получаемых доходов и понесенных расходов;

• уровень себестоимости авиаперевозок;

• спрос на авиаперевозки;

• ценовая эластичность спроса;

• политика ценообразования конкурентов;

• тип конкуренции;

• издержки, связанные с продвижением товара на рынок;

стратегические планы развития авиакомпании; наличие денежных средств для ведения конкурентной борьбы; дополнительные издержки, не входящие в покупную цену, для привлечения пассажира и грузоотправителя; изменения в окружающей обстановке, которые могут повлиять на способность авиакомпании в определении политики коммерческой эксплуатации без вмешательства третьей стороны.

Таким образом, основными факторами, определяющими уровень эко­номической эффективности коммерческой эксплуатации авиалинии, являются:

• объем получаемых доходов и понесенных расходов;

• уровень себестоимости авиаперевозок;

• спрос на авиаперевозки;

• ценовая эластичность спроса;

• политика ценообразования конкурентов;

• тип конкуренции;

• издержки, связанные с продвижением товара на рынок;

• стратегические планы развития авиакомпании;

• наличие денежных средств для ведения конкурентной борьбы;

• дополнительные издержки, не входящие в покупную цену, для привлечения пассажира и грузоотправителя;

• изменения в окружающей обстановке, которые могут повлиять на способ­ность авиакомпании в определении политики коммерческой эксплуатации без вмешательства третьей стороны.

 

1. 3 Теоретические подходы к оценке экономической эффективности дея­тельности авиапредприятия

Главной функцией предприятий и фирм является производство необходимых потребителям товаров и услуг. Производственная функция выража­ет существующую на каждом предприятии зависимость между выпуском про­дукции и применяемыми экономическими ресурсами или, в конечном счете, между результатами и затратами. В стоимостном выражении это называется доходной и расходной составляющими. Именно эти показатели являются ис­ходной базой для оценки эффективности и прибыльности работы.

Любая производственная деятельность имеет в условиях рынка продолжительное экономическое значение лишь тогда, когда стоимость произведен­ных благ будет больше стоимости исходных ресурсов или факторов, затрачен­ных на их производство и сбыт.

Основная цель всякого производителя и предпринимателя состоит при прочих равных данных в максимизации этой разницы, но для этого необходим тщательный анализ и управление каждой составляющей в отдельности. Рацио­нальное сочетание регулирования доходной и расходной составляющих обес­печит предприятию стабильную прибыль.

Определяющей величиной при любом анализе производственной деятельности является объем произведенных товаров или оказанной услуги. Реше­ние предприятия о количестве выпускаемой продукции не может быть произ­вольным. В большинстве случаев объем производства зависит от рыночного спроса на данный вид товара или услуги, действующих цен и тарифов на ресур­сы, используемых технологических методов обработки и организационных форм производства, наличия капитала и т.д.

Доходы предприятия являются основой самофинансирования всех видов производственно-коммерческой деятельности и социально-трудовых отноше­ний персонала. Они формируются исходя из объема произведенной продукции и цены на товар, установившейся на рынке. Свободные рыночные цены служат главным плановым регулятором экономической жизни людей. В условиях рын­ка важность цены значительно возрастает на всех уровнях делового планирова­ния и производственного менеджмента.

В рыночных условиях цена представляет собой количество денег, уплачиваемых или получаемых за единицу товара или услуги. В свободных услови­ях рынок сам регулирует уровень цен на все товары и ресурсы, обеспечивая равновесие спроса и предложения. Стабильность рыночных цен является одной из наиболее важных экономических целей любой системы хозяйствования, как на внутрифирменном, гак и на общегосударственном уровне управления. Вели­чина рыночных цен на тот или иной товар определяет не только его стоимость и полезность, но и отражает конечные результаты деятельности предприятия, экономическую эффективность производства, профессионализм менеджеров-руководителей и специалистов-исполнителей, финансовую устойчивость и пла­тежеспособность организации.

При прочих равных условиях деятельность фирмы на соответствующем рынке будет эффективной до тех пор, пока рыночная цена на продукцию и ус­лугу будет превышать издержки производства. С экономической точки зрения издержки производства представляют собой стоимость всех видов затрачивае­мых материалов и выполняемых услуг.

Издержки являются основным препятствием в достижении главной цели предприятия, если она сформулирована как максимизация прибыли.

В силу действия в рыночной экономике принципа ограниченности всех видов ресурсов производство не может существовать без определенных издер­жек. Кроме того, следует отличать экономические издержки от бухгалтерских.

Издержки, определяемые как бухгалтерские, не учитывают альтернативную стоимость факторов производства, являющихся неявными из­держками или собственностью предприятия, не имеющую ограниченного де­нежного выражения. Бухгалтерские издержки включают только явные затраты, представленные в виде платежей за приобретаемые ресурсы. Примером неяв­ных издержек может служить альтернативная стоимость услуг труда руководи­теля-собственника предприятия и других непокупных ресурсов - земли, капита­ла.

В целях аналитического и производственного учета на предприятии из­держки обязательно подразделяются на следующие категории:

1) постоянные или переменные - в зависимости от того, изменяются ли издержки при изменении объема производства.

Постоянные затраты - это затраты, которые не зависят от изменения объ­емов произведенной продукции (например, аренда помещений, налог на иму­щество, административные и управленческие расходы). Постоянные издержки могут считаться таковыми до некоторого объема производства; дальнейшее его увеличение влечет и увеличение этих затрат. Поэтому многие издержки могут быть условно постоянными, которые зависят от произведенного количества продукции, но меняются ступенчато с изменением объемов производства.

Переменные затраты - это затраты, которые зависят от изменения объе­мов произведенной продукции (например, затраты на материалы, сдельная за­работная плата производственных рабочих). Эти издержки считают пропор­циональными изменению объемов производства.

2) прямые или косвенные - в зависимости от того, относятся ли издержки напрямую на определенный вид продукции.

Прямые затраты - это затраты, связанные с производством отдельных ви­дов продукции, на себестоимость которых они могут быть непосредственно от­несены в полном объеме на основании первичных документов (например, сы­рье и основные материалы, силовая электроэнергия на технические нужды).

Косвенные затраты - это затраты, связанные с производством нескольких видов продукции (например, общецеховые и общезаводские расходы). Они учитываются сначала по местам возникновения, а в конце отчетного периода относятся на каждый вид продукции отдельными статьями согласно принятой базе распределения, в основном, пропорционально зарплате основных произ­водственных рабочих или налету часов воздушных судов, как это принято в гражданской авиации. Однако при широкой и разнообразной по качеству и ко­личеству выпускаемой продукции такой способ не обеспечивает требуемой в условиях рынка точности планирования себестоимости продукции. Поэтому при ограниченных рыночных ресурсах более обоснованным и приемлемым способом перенесения комплексных затрат на выпускаемую продукцию может служить применение показателей отработанных станко-часов или машино-часов, объем предложенных емкостей (ресурсов) летающих воздушных судов, количество самолето-вылетов и др.

Разделение издержек на прямые и косвенные необходимо при рассмотре­нии вопроса о факте отнесения издержек на определенный вид продукции или подразделение предприятия. Классификация постоянных и переменных издер­жек используется при проведении анализа безубыточности и связанных с ним показателей, а также при оптимизации структуры выпускаемой продукции.

В ходе внутрифирменного регулирования производственной деятельности предприятия необходимо учитывать различия между постоянными и переменными издержками. Переменными затратами, величина которых изме­няется в течение краткосрочного периода времени, можно управлять как в про­цессе планирования, так и на всех стадиях производства. Постоянные же затра­ты находятся вне оперативного контроля экономистов - менеджеров, так как являются обязательными и должны быть оплачены в плановом периоде незави­симо от объема производства.

Управление издержками - это умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от рационального использования ресурсов, которое включает в себя:

· наличие информации "где, когда и в каких объемах расходуются различные виды ресурсов предприятия";

· прогнозирование "где, для чего и в каких объемах необходимы дополни­тельные финансовые вложения".

Эффективное управление издержками предоставляет объективные данные для составления бюджета предприятия, дает возможность оценки дея­тельности каждого подразделения с финансовой точки зрения, а также позволя­ет принимать обоснованные и эффективные управленческие решения.

Одинаковое увеличение прибыли (в абсолютном измерении), как главной цели предприятия, можно достичь как за счет увеличения объема продаж, так и за счет снижения затрат. Продажа дополнительного количества произведенной продукции может создать трудности в силу ограниченности спроса, а также привести к дополнительному финансированию производства (например, ис­пользование кредитов банков) и увеличению издержек на реализацию. Сниже­ние же затрат на выпуск единицы продукции приносит фактическое увеличение прибыли (при сохранении цены), а также дает важное преимущество перед конкурентами - возможность применения более низких и гибких цен.

Доходная и расходная составляющие взаимосвязаны между собой не столько прямой, сколько косвенной зависимостью, опосредованной через внешнюю среду. Поэтому при принятии управленческих решений по повыше­нию эффективности деятельности предприятия нельзя основываться только на одну из составляющих, необходима их комплексная оценка.

Для эффективного управления производством только определение фактических значений доходов и расходов недостаточно, необходим тщательный анализ результатов деятельности, в т.ч. прибыли, и оценка имеющихся резер­вов. Однако абсолютные значения объемов данных параметров не могут пре­доставить информацию, необходимую для анализа и управленческого учета. С этой целью теория экономики предлагает использование следующих показате­лей:

+ ВАШ МАТЕРИАЛ ПО РАСЧЁТУ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ, ПОРОГА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ, ЗАПАСА ФИНАНСОВОЙ ПРОЧНОСТИ, ОПЕРАЦИОННЫЙ ЛЕВЕРИДЖ.

Рентабельность производства служит одним из важнейших показателей эффективности конечной деятельности предприятий и фирм, а также конкурен­тоспособности и доходности производства товаров и услуг.

Сравнение эффективности финансовой деятельности предприятий разных масштабов, производственного назначения и форм собственности проводится обычно не в абсолютных, а в относительных показателях. Как известно, абсо­лютная величина прибыли еще не дает полной качественной характеристики производственной, экономической и финансовой деятельности тех или иных предприятий и фирм.

Для экономической оценки конечных результатов деятельности отечест­венных и зарубежных производственных предприятий широко используются различные показатели рентабельности.

Они характеризуют степень прибыльности предприятия, уровень его до­ходности, или соотношение доходов на единицу расходов. Определение уровня рентабельности является стержнем всех аналитических расчетов предприятия. Систематическое отслеживание величины рентабельности позволяет адекватно оценивать результаты выполненной работы и вовремя обнаружить спад эффек­тивности производства, не проявившийся в получении фактической прибыли.

+ НАЛОГОВЫЙ КОДЕКС (СТ. 105).

Потребность управлять будущим не только путем рассмотрения прошло­го привело к возникновению оперативного планирования, затем среднесрочно­го и стратегического планирования, которые сами по себе не приводят к желае­мому успеху, пока не будет последовательно проверяться его соблюдение и на основе возможных отклонений не приниматься соответствующие корректиров­ки.

В связи с этим, более прогрессивными оказываются те предприятия, ко­торые, стараясь соответствовать изменениям рыночных отношений, ищут но­вые пути планирования и организации деятельности. Одним из таких способов является формирование бюджета предприятия на базе современных подходов к концепции бюджетирования и контроллинга.

Бюджетирование - это не только процесс составления и исполнения бюд­жета, а также способ ведения бизнеса и контроля его в подразделениях ком­пании, анализа общей картины функционирования предприятия, способ приня­тия органами управления мер по оптимизации потерь.

Контроллинг - это контур управления предприятием, в котором между собой связаны четыре основных модуля:

• планирование и определение целей;

• система отчетности, как сравнение фактов и планов;

• анализ отклонений, например, цен, занятости, отклонения в потреблении, структурные отклонения;

• компенсационные мероприятия, ориентированные на повышение доходов и на снижение затрат.

 

 

ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ ПОСТРОЕНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ АВИАЛИ­НИИ/РЕЙСА (АСУ РР)

2. 1 Общие принципы определения экономической эффективности рейса

Стратегической целью авиакомпании может быть укрепление ее положения на рынке авиаперевозок, увеличение ее рыночной доли, сохранение завоеванных позиций и прочие.

Основным средством достижения поставленной цели является получение прибыли и ее максимизация. Именно с этих позиций формируются перспектив­ные цели и программы их реализации ведущих авиакомпаний мира, в том числе "Аэрофлота".

Наиболее приоритетным направлением функционирования авиакомпании в условиях рынка является получение максимально возможного эффекта в пер­вую очередь от основных видов деятельности, т. е. от осуществления перевозок пассажиров, почты и груза как основного источника дохода. Предоставление услуг сторонним организациям на коммерческой основе и наличие прочих (операционных и внереализационных) денежных поступлений являются вто­ричными и должны рассматриваться только как способ увеличения доходности предприятия.

Как было сказано выше, наиболее популярной и адекватной оценкой функционирования предприятия является величина рентабельности.

Общий результат от эксплуатационной деятельности авиакомпании скла­дывается из совокупности результатов по каждому рейсу/авиалинии. Поэтому постоянное отслеживание рентабельности конкретного рейса или авиалинии должно стать основным инструментом контроля за достижением не только так­тических задач, но и стратегических целей авиакомпании.

В связи с этим, в авиакомпаниях проводится работа, связанная с налажи­ванием сбора коммерческой статистики относительно полученных доходов и понесенных расходов по каждому рейсу, формированием базы данных управ­ленческого учета в направлении, например, расчета себестоимости перевозки одного пассажира и одного килограмма груза на разных типах воздушных су­дов по конкретной воздушной линия, управлением ресурсом мест и доходно­стью авиаперевозок, созданием автоматизированной системы управления рен­табельностью рейса (АСУ РР) как общей информационной системы по всем направлениям аналитического учета перевозочной деятельности авиакомпании.

Методологической базой для разработки системы расчета рентабельности авиалинии/рейса, а в результате АСУ РР, послужила информационная база и наработки по оперативному анализу перевозок, сформированные Департаментом по экономике ОАО "Аэрофлот" за несколько лет.

 

2. 2 Выделение в составе авиакомпании центров ответственности и учет финансовых результатов их работы

Являясь сложным целостным механизмом, авиакомпания имеет в своем составе несколько структурных единиц, которые задействованы в той или иной степени в процессе подготовки и осуществления авиаперевозки.

Для улучшения управляемости авиапредприятие нередко выделяет в сво­ем составе отдельные подразделения и присваивает им статус центра ответст­венности. Различают следующие виды центров ответственности:

ü кост-центры,

ü профит-центры,

ü инвест-центры.

При предоставлении подразделению статуса кост-центра (cost — в пере­воде с английского языка означает расходы) руководство авиапредприятия кон­тролирует только смету расходов своего подразделения, предоставляя ему пра­во в рамках этой сметы расходовать средства по своему усмотрению. При этом вся коммерческая политика подразделения определяется руководством пред­приятия.

В профит-центрах (profit- в переводе с английского языка означает прибыль) руководством авиапредприятия устанавливается задание по прибыли, способы же выполнения задания не контролируются. Руководитель профит-центра прямо уполномочен принимать все оперативные решения, связанные с ценообразованием, созданием продукта и всеми инструментами маркетинга, а также с людскими и материальными затратами, процессом производства и так далее. Существует следующее правило: если есть возможность вывести орга­низационную единицу из структуры предприятия, после чего она в состоянии существовать самостоятельно, или если товар (услуга) могут после этого суще­ствовать на рынке как самостоятельный продукт, то возможна и организация этой производственной единицы в форме профит-центра. Обычно в составе авиакомпании статус профит-центра получают авиационно-технический центр или центр подготовки авиаперсонала.

В инвест-центрах руководство авиапредприятия выделяет инвестиции на целевые программы, обычно носящие научно-исследовательский характер. Ру­ководитель инвест-центра имеет возможность реинвестировать часть прибыли вновь после предусмотренной выплаты дивидендов. В этой связи следует отме­тить, что тенденция сегодняшнего развития неоднозначна.

С одной стороны, многие (особенно большие) предприятия требуют пре­доставления автономии малым предприятиям, пытаясь при этом переложить как можно больше ответственности на плечи отдельных подразделений и мел­ких предпринимательских структур (бизнес-центры).

С другой стороны, ведутся рассуждения по поводу того, как связать их между собой, то есть централизовать требуемый ноу-хау для его более оптимального использования, что особенно ярко выражено на фоне высоких затрат во многих областях. При этом организуются такие связующие звенья ноу-хау в центральных органах, которые позволят осуществить разработку нового про­дукта через включение в этот процесс всех подразделений (инвест-центры).

В настоящее время на авиапредприятиях можно встретить практически любую форму организации. И это подтверждает тезис о том, что смысл сущест­вования любой организации настолько оправдан, насколько она служит тем или иным целям авиапредприятия.

Для многих авиакомпаний, в особенности для европейских перевозчиков, тема организационных структур является очень актуальной.

Причина кроется в том, что на протяжении последних лет существенно изменились условия рынка (политика дерегулирования, создание единого евро­пейского экономического пространства, структурная перестройка гражданской авиации мира и т.д.). В то время, как на регулируемом рынке почти не наблю­далось каких-либо значительных изменений, и были очевидны планируемые приспособления к этим изменениям, организационные структуры были мало чувствительны к рынку и строились, в основном, по функциональному принци­пу.

Вместе с ослаблением рыночного регулирования увеличивалось и давле­ние со стороны спроса и конкурентоспособности, что поставило авиакомпании перед необходимостью как можно быстрее найти такую форму организации, которая имела бы более высокую степень подвижности, чем старые структуры.

ОАО "Аэрофлот - российские международные авиалинии" постоянно ра­ботает над проблемой организационной перестройки авиакомпании. Из струк­турных единиц, входящих в состав авиакомпании, выделены следующие цен­тры формирования стоимости услуг (кост-центры):

1. Летный комплекс.

2. Комплекс наземного обеспечения перевозок.

3. Авиационно-технический центр.

4. Комплекс организации сервиса.

5. Центр подготовки авиационного персонала.

6. Центр продажи авиаперевозок.

7. Представительства авиакомпании за рубежом и на территории Россий­ской Федерации.

8. Медицинский центр.

Расходы остальных структурных единиц (Службы материально-технического снабжения авиакомпании, Центра международных расчетов и пр.), входящих в состав авиакомпании и деятельность которых направлена на под­держание бесперебойной работы вышеперечисленных центров, а также расхо­ды по содержанию центрального аппарата управления включаются в блок ад­министративных расходов и распределяются на рейс через показатель, характе­ризующий объем выставленных авиакомпанией провозных емкостей (объем предложенных тонно-километров по типам воздушных судов).

Другие авиакомпании могут иметь собственное количество и сочетание кост-центров в зависимости от объемов перевозок и регионов полетов самоле­тов.

Рассмотрим более подробно структуру и функции следующих центров формирования стоимости услуг.

Ø Комплекс наземного обеспечения перевозок (КНОП)

Занимается обслуживанием вылетающих, прилетающих и транзитных пассажиров на перроне и аэровокзале базового аэропорта, а также выполняет все виды работ по обеспечению вылета и встречи самолетов.

Расходы по данному комплексу будут иметь место лишь в том случае, ес­ли авиакомпания сама выполняет все или часть вышеперечисленных функций, в противном случае, все затраты будут формироваться по тому же принципу, что и в любом другом аэропорту по маршруту следования, а именно через аэ­ропортовые ставки и сборы, утвержденные Федеральной авиационной службой на территории РФ.

Комплекс наземного обеспечения перевозок включает следующие служ­бы и отделы, сгруппированные по принципу участия в процессе подготовки и обеспечения авиаперевозки:

Обслуживание пассажиров:

¾ служба организации пассажирских перевозок (диспетчерская СОПЛ), участок регистрации, группа сопровождения пассажиров, участок по обслуживанию транзитных пассажиров, группа планирования и комплектования рейсов, отдел организации перевозок);

¾ отдел оперативного обеспечения пассажирских перевозок (группа по работе с пассажирами и контроля передачи коммерческой загрузки, группа контроля перевозочной документации);

¾ прочие отделы и группы (группа информации, группа обеспечения информационно-справочной работы, группа встречи-посадки). Обслуживание багажа:

¾ служба коммерческого обслуживания воздушных судов на перроне (участок по обработке багажа, участок трансфертного багажа, участок прилета, камера хранения невостребованного багажа);

¾ претензионная служба (отдел претензий и розыска багажа, отдел рекла­маций и претензий, камера хранения платного багажа);

¾ служба обеспечения средствами пакетирования;

¾ отдел обеспечения почтово-грузовых перевозок.

Обслуживание самолето - вылетов;

¾ служба оперативного управления (группа технологического обеспече­ния подготовки воздушных судов на перроне, группа оперативного управления производством, группа организации и обслуживания ВС на перроне, группа по центровке ВС);

¾ служба перронной механизации (цех перронной механизации, транс­портный участок, участок зарядной станции).

Администрация:

¾ отдел технологического обеспечения (группа эксплуатации АСУ, хо­зяйственная группа);

¾ отдел учета услуг;

¾ отдел нормирования и учета;

¾ прочие административные отделы (планово-экономический отдел, бух­галтерия, отдел кадров, общий отдел, аппарат управления комплекса в целом).

Расходы данного центра для расчета нормативно-стоимостных экономи­ческих показателей на единицу соответствующей продукции в данном периоде времени делятся на три составляющие:

¾ обслуживание коммерческой загрузки - затраты распределяются на рейс через объем отправок пассажиров, почты, груза из аэропорта по типам воздушных судов;

¾ обслуживание самолето-вылетов - расходы распределяются через при­веденные самолето-вылеты по типам ВС;

¾ административные расходы - распределяются на рейс через предложенные тонно-километры.

Наличие в авиакомпании данного комплекса предполагает выполнение работ по обслуживанию рейсов других авиакомпаний, с которыми заключены соглашения, что приносит авиакомпании дополнительную прибыль.

При расчете эффективности авиалинии создание и применение нормативно-стоимостных показателей на единицу производимой продукции (услуг, работ) позволяет выделить из общей суммы эксплуатационных расходов ком­плекса затраты, относящиеся только к обеспечению перевозок собственной авиакомпании.

ü Авиационно-технический центр (АТЦ).

Осуществляет работы, связанные с поддержанием авиационной техники в исправном состоянии, а именно, выполняет регламентные формы технического обслуживания (ТО), предполетные формы.

Отличительные особенности выполняемых АТЦ работ позволяют распределить расходы данного подразделения на следующие блоки:

¾ расходы по оперативному техническому обслуживанию или техни­ческое обслуживание перед вылетом;

¾ расходы по периодическим формам технического обслуживания;

¾ расходы по отдельным видам капитального ремонта авиационной тех­ники;

¾ расходы по содержанию администрации.

Сформированные суммы расходов по оперативному техническому обслуживанию, периодическим формам технического обслуживания, капиталь­ному ремонту и административные затраты распределяются по типам ВС также через расчетные нормативно-стоимостные показатели:

¾ оперативное ТО - распределение по типам ВС осуществляется в соответствии с удельным весом приведенных самолето - вылетов по каж­дому типу ВС в общей сумме приведенных самолето -вылетов;

¾ периодические формы ТО - распределение по типам ВС осуществляется исходя из удельного веса трудоемкости работ по периодическим фор­мам ТО по каждому типу ВС в общей сумме трудоемкости работ по пе­риодическим формам;

¾ капитальный ремонт — прямым отнесением затрат или через трудоем­кость работ по каждому типу воздушного судна через налет часов;

¾ административные затраты - распределяются на рейс через общие предложенные тонно-километры.

Так же как и КНОП, АТЦ при наличии соответствующих лицензий может осуществлять обслуживание самолетов прочих авиакомпаний.

Для расчета эффективности авиалинии расходы АТЦ очищают от затрат, связанных с обслуживанием самолето - вылетов других авиакомпаний, пропор­ционально удельному весу суммарной трудоемкости обслуживания в нормо -часах в общей сумме трудоемкости по АТЦ.

ü Комплекс организации сервиса на борту воздушного судна (КОС).

Занимается обслуживанием пассажиров на борту воздушного судна, а также уборкой и экипировкой ВС на земле.

В организационную структуру комплекса входят следующие службы и отделы:

¾ служба обеспечения наземного сервиса (отдел стандартов и технологий, отдел комплектации и оперативного снабжения, складская группа, цех уборки и экипировки воздушного судна);

¾ администрация (руководство комплекса, контрольно-аналитический от­дел, отдел кадров, бухгалтерия, экономический отдел, отдел автомати­зации и планирования и т.д.).

В авиакомпаниях в структуру КОС могут входить отделения службы бортпроводников (в т. ч. по воздушным судам иностранного и отечественного производства), при этом расходы, связанные с деятельностью перечисленных выше групп и отделов комплекса, а также расходы по их содержанию расп­ределяются на четыре блока: бортпроводники, обслуживание самолетов, об­служивание пассажиров, административные расходы.

Суммарные расходы по бортпроводникам, включающие зарплату с отчислениями, бесплатное форменное обмундирование и услуги инкассации, оп­лата которых пропорциональна сумме должностных окладов, распределяются по типам самолетов через удельный вес объемов работ каждого типа самолетов в человеко-часах в общем объеме работ.

Полученные таким образом расходы по бортпроводникам, отнесенные к типу самолета, распределяются на постоянную и переменную оплату труда пропорционально удельному весу повременной и сдельной оплат в общем фон­де оплаты труда бортпроводников по каждому отдельному типу самолетов.

Ставки, используемые для расчета эффективности работы авиакомпании на авиалинии, рассчитываются делением соответствующих расходов авиаком­пании на налет часов по типам самолетов на собственном парке.

Расходы, относящиеся к обслуживанию самолетов (экипировка и уборка ВС), распределяются по типам самолетов пропорционально объему работ каж­дого типа, рассчитанного через количество обслуживании по типам и установ­ленную трудоемкость в нормо - часах по видам обслуживания в общем объеме работ.

Административные расходы распределяются на рейс через предложенные тонно-километры.

ü Центр подготовки авиационного персонала (ЦПАП)

Осуществляет обучение летного состава, бортпроводников и техническо­го состава АТЦ с использованием тренажеров по типам воздушных судов.

Затраты по центру включают в себя расходы по содержанию преподавательского состава, тренажеров, занимаемых помещений, а также расходы по содержанию администрации.

При расчете эффективности авиалинии расходы по обучению технического состава АТЦ относятся в блок затрат, связанных с периодическими формами ТО, ставка рассчитывается делением суммы затрат на общий налет часов по типам ВС.

ü Центр продажи авиаперевозок

Осуществляет продажу авиаперевозок через Центральное международное агентство (ЦМА), обеспечивает бронирование авиабилетов через Центр управ­ления коммерческой загрузкой и телефонный центр, а также осуществляет учет и координацию «Бонусной» системы для часто летающих пассажиров через со­ответствующую структуру.

Затраты ЦМА на рейс распределяются через процент (%) от оборота вы­ручки/доходов.

Затраты Центра продажи авиаперевозок в части бронирования мест и учета часто летающих пассажиров распределяются на рейс через удельный по­казатель затрат на одного первоначального пассажира, т.е. корреспонденцию его полета.

ü Центры представительств авиакомпании за рубежом и на территории Российской Федерации

Осуществляют в основном две функции:

¾ организацию продажи авиаперевозок, в т.ч. собственную;

¾ организацию обслуживания воздушных судов в аэропортах.

По каждому представительству расходы на его содержание делятся на «продажу» перевозок и организацию обслуживания воздушных судов. Первая группа расходов суммируется по всем представительствам и вливается в нор­мативный показатель собственных расходов на продажу перевозок (% с оборо­та).

Расходы представительства по обслуживанию самолетов распределяются через количество самолето-вылетов конкретного аэропорта.

Нормативно-стоимостные показатели рассчитываются как плановые, так и фактические.

На основании анализа фактических результатов деятельности центров ответственности, уровня цен на материалы, услуги (работы), инфляци­онных процессов, а также с учетом заданий, например, по экономии материаль­ных ресурсов, повышению производительности труда осуществляется уточне­ние базы данных нормативно-стоимостных показателей для целей управленческого учета авиакомпании.

 

2. 2. 1 Методология расчета рентабельности авиалинии/рейса в АСУ РР

Принципиальным моментом в формировании системы является то, что согласно уставу многие авиакомпании, в т. ч. ОАО "Аэрофлот", имеют два на­правления обычных видов деятельности:

• эксплуатационная деятельность - осуществление перевозок пассажиров, почты, грузов и платного багажа;

• оказание дополнительных услуг сторонним организациям:

- аренда ВС и АД;

- технические услуги АТЦ;

- уборка ВС;

- продажа топлива АФЛ для ВС иностранных авиакомпаний;

- тренажерная подготовка;

- сдача помещений в аренду;

- реализация товаров на борту ВС и т.д;

- предоставление услуг телефонной связи на условиях аренды номеров;

- медицинские услуги;

- автотранспортные услуги;

- изготовление пропусков и прочие.

Но, говоря о рентабельности конкретной линии/рейса, необходимо дать оценку только той работы, которая непосредственно связана с выполнением этой перевозки. Поэтому при принятом подходе, и в этом его преимущество, рассматриваются доходы и расходы только от эксплуатационной деятельности, отделяя "чистый" перевозочный процесс от всех дополнительных направлений деятельности.

Необходимость ведения управленческого учета, соответствующего пе­риоду выполнения перевозочного процесса, определяется разновременностью появления расходов (доходов) и отражения их в бухгалтерском учете, а также потребностью определения финансовых результатов по каждому виду перево­зок, типу ВС и воздушным линиям. Философия организации контроллинга авиакомпании на базе АСУ РР отображена на рис. 4.

 

Рис. 4 . Философия организации контроллинга авиакомпании

(на базе АСУ РР)

 

Данная система подразумевает наличие полномасштабной, постоянно об­новляющейся базы данных, которая для непосредственного расчета рентабель­ности рейса должна содержать четыре блока:

- технические характеристики ВС;

- натуральные и условно-натуральные показатели объемов перевозок;

- доходные составляющие;

- расходные составляющие.

Аналитическая работа не должна ограничиваться рассмотрением только результатов произведенной работы, так как для прогрессивного развития пред­приятия более сложными и важными элементами являются предвидение ситуа­ции и прогнозирование возможных перспектив.

Поэтому для полноценного и всестороннего анализа вся система по рас­чету рентабельности рейсов должна работать в двух режимах:

1. "факт" - база данных с фактическими показателями деятельности позволяет анализировать уже произведенную работу и оценить ее результаты;

2. "план" - база данных с нормативными показателями и удельными став­ками позволяет прогнозировать результаты, рассматривать процессы в динами­ке и анализировать возможные перспективы при принятии того или иного управленческого решения.

На основе этой специфики значительно упрощается и систематизируется аналитическая работа по отслеживанию соответствия факта и плана.

Исходя из результатов сравнения, возможно своевременное выявление причин рассогласования объемов выполненной работы и запланированной, а также принятие управленческого решения по их устранению. Кроме того, постоянное наблюдение за динамикой фактических данных дает аргументирован­ное основание для корректировки прогнозов и нормативных показателей.

Показатели доходов и расходов должны отражаться в валюте, соответствующей реальным платежам, и группироваться по рублевым и валютным составляющим.

Однако, при формировании показателей базы данных, особенно фактиче­ских, необходимо предусмотреть систему их корректировки с учетом уровня инфляции и изменения курса валют. Это принципиально важно при несоответ­ствии момента оплаты и момента оказания услуги, а, следовательно, периода получения доходов и оплаты расходов на выполнение рейса.

Выходная информация этой системы (отчеты по авиалиниям/рейсам) имеет такую структуру, которая позволяет не только оценить рентабельность (прибыль/убыток) на конкретной авиалинии, но и поводить разносторонний анализ выполненной работы. Результат работы системы по расчету рентабель­ности включает следующие разделы:

1. "отчет" - непосредственный расчет рентабельности отдельного рейса и авиалинии в целом за рассматриваемый период, который содержит всю совокупность параметров, необходимых для анализа, и собранных в следующие группы:

• объемные показатели перевозки;

• экономические показатели (доходы и расходы);

• показатели эффективности;

• удельные показатели эффективности;

2. "анализ линии/сети" - график коэффициентов коммерческой загрузки (сопоставление фактического и порогового значений), необходимых для рассмотрения уровня безубыточности перевозок;

3. "анализ структуры затрат" - определение удельного веса каждой груп­пы расходов в общей сумме затрат;

4. "структура прямых переменных затрат" - выделение наиболее важных статей в себестоимости перевозки, на величину и динамику которых необходи­мо сделать особый акцент и проанализировать факторы, на них влияющие.

Принятый подход к оценке экономической эффективности коммерческой эксплуатации авиалинии через расчет рентабельности рейса учитывает специ­фику продукции гражданской авиации, т. е. перевозки пассажиров и грузов как предоставляемой услуги. Это особенно важно при рассмотрении доходной и расходной составляющих, так как услуга не имеет вещественного выражения, незаконченного (незавершенного) производства, ее нельзя складировать, и она потребляется непосредственно во время ее осуществления.

Кроме того, данная система разработана с учетом особенностей организационной структуры авиакомпании, выделения в ее составе центров ответст­венности, определения их финансовых результатов и распределения их на еди­ницу перевозки, группировки расходов авиакомпании на постоянные и пере­менные, расчета сумм покрытия и удельных показателей эффективности.

Воз­можность объективно оценить ситуацию на 80% обеспечивает правильность принимаемых управленческих решений. Поэтому наиболее значимым элемен­том анализа эксплуатационной деятельности, а также разработки "Методики расчета рентабельности авиалинии/рейса " являются принципы формирования и отнесения на рейс доходной и расходной составляющих и их отдельных ком­понентов.

 

2. 3 Структура доходной составляющей

Согласно Положению по бухгалтерскому учету (Приказ Минфина России от 06.05.1999 N 32н (ред. от 27.04.2012) "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99" (Зарегистрировано в Минюсте России 31.05.1999 N 1791)
все доходы предприятия в зависимости от их характера, условий получения и направлений деятельности предприятия подразделяются на следующие группы:

а) доходы от обычных видов деятельности;

б) операционные доходы;

в) внереализационные доходы.

Доходами от обычных видов деятельности является выручка от продажи продукции и товаров, а также поступления, связанные с выполнением работ, оказанием услуг.

Операционными доходами являются поступления, связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов организации, прав на интеллектуальную собственность, участие в уставном капитале других органи­заций и т. п.

Внереализационными доходами являются штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договора, курсовые разницы, суммы кредиторской и депо­нентской задолженности, сумма дооценки активов и т.п.

Как было указано выше, обычные виды деятельности авиакомпании "Аэ­рофлот" имеют два направления, соответственно доходы имеют ту же класси­фикацию:

1. доходы от эксплуатационной деятельности;

2. доходы от оказания услуг сторонним организациям.

В настоящее время доходы от эксплуатационной деятельности ОАО "Аэ­рофлот" формируются от выручки по факту продажи, уменьшенной на доходы других авиапредприятий, осуществляющих полеты под флагом "Аэрофлота" по факту перевозки.

Долгое время оставался нерешенным вопрос о принадлежности доходов по пульным соглашениям к эксплуатационной или операционной группе. Тем не менее, они могут учитываться при анализе рентабельности авиалинии в со­ответствии с заключенными пульными соглашениями, наравне с прочими до­ходами такими как, например доходы от беспошлинной торговли на борту воз­душных судов (Duty Free).

В целях аналитического учета рентабельности авиалинии/рейса необхо­димо выявление доходной составляющей именно рассматриваемого объема ра­бот.

В связи с этим общая величина доходных поступлений от перевозочной деятельности, отраженная в бухгалтерском учете, должна быть сгруппирована по следующим принципам:

• по принадлежности к рынку — международные и внутрироссийские авиаперевозки, в т. ч. по регионам;

• по видам услуг - пассажирские перевозки, платный багаж, перевозки груза и почты;

• по типам рейсов - регулярные, дополнительные и чартерные;

• по типам воздушных судов;

• по классам обслуживания пассажиров - первый, бизнес и экономический классы.

Для более подробной оценки выручки и анализа работы отдельных под­разделений, в частности представительств, последнее деление доходов может проводиться по принципу центров ответственности, осуществляющих реализа­цию услуг. Но для анализа эффективности рейса это не является принципиаль­ным.

В формировании доходных поступлений существует два возможных под­хода к моменту признания выручки:

1. по факту продажи, т. е. на основании отчетов агентств, но без выделе­ния доходов по типам ВС;

2. по факту осуществления перевозки, т. е. на основании отчета о регист­рации пассажиров на рейс по полетным купонам.

Для методики расчета рентабельности рейса интерес представляет второй метод учета выручки, так как он соответствует по времени к непосредс­твенному производственному процессу и содержит более адекватную инфор­мацию.

Методика расчета рентабельности рейса учитывает еще одну специфику формирования доходов, которые могут быть представлены в двух видах:

- "брутто - доходы" - это вся совокупность доходов, полученных за вы­полненную работу;

- "нетто - доходы" - это совокупность доходов, уменьшенных на сумму выплат агентских процентов и комиссионных.

Принятая в настоящее время в авиакомпании система расчета доходов построена по принципу формирования "нетто - доходов". Следовательно, в рас­ходной составляющей проценты агентам и комиссионные не включаются. Если со временем система учета доходов изменится, и будет реализована возмож­ность формирования "брутто - доходов", то раздел расходов, связанный с про­дажей авиаперевозок, необходимо будет увеличить на соответствующую вели­чину.

Доходы от эксплуатационной деятельности авиакомпании формируются на основе установленных тарифов с учетом предоставляемых скидок и льгот, а также объема выполненной работы. Установление тарифа на услуги авиаком­пании предполагает решение двух задач.

Первая - сделать его в условиях низкой платежеспособности населения доступным для пассажира, грузоотправителя, любого пользователя с целью по­вышения коммерческой загрузки.

Вторая - тариф должен обеспечить развитие предприятия, модернизацию его технических средств, обеспечить возможность своевременной выплаты заработной платы, налогов и т. д.

В результате, перевозчик постоянно вынужден маневрировать между этими ограничениями, что­бы найти какое-то динамической равновесие.

Одной из причин высокого уровня тарифов является его перегруженность налогами: налог НДС, налог с продаж, всевозможные таможенные налоги и т.д. Это составляет 25-30% стоимости авиабилета. Кроме того, до 10% величины тарифа составляют льготы, которые предоставляет государство, а оплачивает, в конечном счете, пассажир из-за отсутствия возвратного механизма.

При этом не надо забывать, что помимо внутривидовой конкуренции ме­жду авиакомпаниями, все больше обостряется и межвидовая конкуренция меж­ду воздушным транспортом и, например, железной дорогой.

В настоящее время российские авиакомпании осознают, что "либерализация тарифов" весьма относительна. Более того, необходимость регулиро­вания тарифов обуславливается рядом проблем, например, демпингом. Нечест­ная конкуренция отдельных авиакомпаний наносит большой ущерб общему де­лу.

Уровень доходов авиакомпании на конкретной воздушной линии, помимо системы применяемых тарифов, скидок, льгот и др., зависит от структуры пас­сажире - и грузопотока, загрузки рейсов. Поэтому управление доходами, осу­ществляемое коммерческой и маркетинговой службами, сводится в большей степени к регулированию системы продажи авиаперевозок, пределов сверх бро­нирования, объемов перевозок и поиску путей их повышения. Это возможно за счет координации следующих элементов:

1. Количество пассажиров - увеличение общего пассажиропотока.

2. Качественная структура пассажиров - акцент на определенный класс пассажиров;

3. Управление имеющимися ресурсами - определение более выгодного типа ВС для выявленного пассажиропотока на данной авиалинии, расчета воз­можного диапазона сверхбронирования, решение вопроса о продаже мест бло­ками крупным агентам-туроператорам или ведение продажи по индивидуаль­ным тарифам с более высоким риском получения убытков по рейсу.

Варьирование этими параметрами с целью повышения доходов от эксплуатационной деятельности непременно должно сопровождаться прогнозами маркетинговой службы о наличии платежеспособного спроса и анализом воз­можных изменений расходной составляющей.

 

2. 4 Структура расходной составляющей

Согласно Положению по бухгалтерскому учету (Приказ Минфина России от 06.05.1999 N 32н (ред. от 27.04.2012) "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99" (Зарегистрировано в Минюсте России 31.05.1999 N 1791)
все расходы предприятия в зависимости от их характера, условий осуществления и направ­лений деятельности предприятия подразделяются на следующие группы:

а) расходы по обычны видам деятельности;

б) операционные расходы;

в) внереализационные расходы.

Расходами по обычным видам деятельности являются расходы, связанные с изготовлением и продажей продукции, приобретением и продажей то­варов, а также расходы, осуществление которых связано с выполнением работ, оказанием услуг.

Операционными расходами являются расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов организации, прав на ин­теллектуальную собственность, участие в уставном капитале других организа­ций, а также расходы, связанные с продажей, выбытием или прочим списанием основных средств или иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), товаров, продукции и т.п.

Внереализационными расходами являются штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договора, курсовые разницы, суммы кредиторской и депо­нентской задолженности, сумма дооценки активов, возмещение причиненных организацией убытков и т.п.

Расходы по обычным видам деятельности, в соответствие с уставом "Аэ­рофлота", подразделяются на две группы:

1. эксплуатационные расходы;

2. расходы, связанные с оказанием услуг сторонним организациям.

Для того чтобы эксплуатационные расходы являлись инструментом регулирования эффективности производства, необходимо как можно более подробно выделить принципиально отличающиеся друг от друга элементы. В этом случае становится возможным отслеживание специфики формирования каждой статьи в отдельности, наблюдение за динамикой их роста и выявление расходов, за счет которых можно реально снизить себестоимость рейса.

Так как эксплуатационная деятельность ОАО "Аэрофлота" подразумевает несколько видов услуг, то вполне естественно разделение данных расходов авиакомпании на прямые и косвенные:

1. "прямые расходы" - интегрируют группы затрат по каждому виду пере­возок. Эти расходы связаны с предварительной подготовкой и непосредствен­ным выполнением соответствующих рейсов. Каждую статью расходов можно напрямую отнести к тому или иному рейсу/авиалинии.

2. "косвенные расходы" - расходы, связанные с внутрифирменным обес­печением деятельности авиакомпании, решением всевозможных организационных вопросов, а также с формированием и расширением рыночной ниши. Данная группа затрат относится к перевозочной деятельности в целом, не разделяясь по отдельным видам услуг. Поэтому перенесение указанных рас­ходов на себестоимость выполненных перевозок осуществляется пропорцио­нально предложенным тоннокилометрам, креслокилометрам, налету часов, са­молето-вылетам и др.

Общепринятой базы распределения косвенных расходов не существует, но для гражданской авиации более обоснованной и корректной, по мнению ав­тора, является объем предоставляемых провозных емкостей на рынке авиаус­луг, так как это обеспечивает сопоставимость между собой различных видов перевозок и соответствие цены рыночному спросу.

На примере авиакомпании ОАО "Аэрофлот", которая имеет огромный опыт работы на международном рынке авиаперевозок и является крупнейшей авиакомпанией России, косвенные расходы с целью аналитического учета сгруппированы по двум направлениям:

• "прочие производственные и накладные расходы" - направлены на обеспечение перевозочной деятельности, т. е. связаны с продвижением предоставляемых услуг на рынок и увеличением количества потенци­альных клиентов (т. е. осуществлением рекламной компании, повыше­нием имиджа фирмы и ведение спонсорской деятельности), с органи­зацией собственной продажи, содержанием представительств авиа­компании, охраной труда летного состава и т.п.;

• "административные расходы" - направлены на содержание аппарата управления авиакомпании и его подразделений, решение вопросов управления и координации деятельности и т.п. Прямые эксплуатационные расходы, как и доходы, зависят от объемов перевозок, но эта зависимость не прямо-пропорциональная, так как разные группы расходов по-разному реагируют или не реагируют вообще на колебания объемных показателей.

Поэтому прямые расходы авиакомпании по принципу их зависимости подразделяются на две составляющие:

1. "прямые переменные расходы" - включают в себя переменные статьи затрат, зависящие от конкретных условий полёта и рассчитываемые на основе использования фактической или прогнозируемой информации о типе ВС, его загрузке, о расходе авиатоплива, времени и характеристиках трассы полета. То есть эти расходы связаны с непосредственным выполнением рейсов.

2. "прямые постоянные расходы" - включают в себя расходы, связанные с содержанием летного состава, с техническим обслуживанием и ремонтом авиа­техники. Эти расходы направлены на обеспечение наличия производственных фондов (амортизация/лизинг ВС) и их поддержания в исправном состоянии, а также на выплату повременной части заработной платы и обеспечение доста­точного уровня их профессионального мастерства.

Специфика перевозочной деятельности на воздушном транспорте заклю­чается в том, что, помимо выше указанной классификации, выполнение ком­мерческого рейса разделяется на две явно выраженные функции: осуществле­ние непосредственного полета самолета и обслуживание пассажиров. В связи с этим, переменные расходы имеют два направления:

• "расходы, связанные с пассажирами" - включают расходы по предос­тавлению сервиса пассажирам как на земле (предполетного), так и на борту;

• "расходы, связанные с полетом" - включают расходы по обслуживанию ВС перед/после рейса и во время полета.

При принятии управленческого решения об оптимизации или сокращении эксплуатационных расходов нельзя оперировать укрупненными показате­лями, поэтому каждая из перечисленных выше групп была детализирована на элементы, которые являются принципиальными при формировании затрат на рейс.

Себестоимость авиаперевозок, используемая для расчета рентабельности рейса, имеет следующую структуру:

1. Прямые переменные затраты на рейс

1.1. Расходы, связанные с перевозкой пассажиров (грузов):

• питание пассажиров на борту воздушного судна (расходы рассчитываются на основе утвержденного прейскуранта цен по рациону питания по каждому классу перевозимых пассажиров и по корреспон­денции полета);

• бортпосуда (расходы рассчитываются по классу перевозимых пассажиров согласно нормативов и по корреспонденциям полета);

• сервис на борту, т.е. пледы, подушки, санитарно-гигиенические принадлежности и т. п. (расходы рассчитываются согласно утвержденных нормативов на предложенные кресла по каждому участку полета);

• обслуживание пассажиров в аэропорту вылета/посадки (пассажирский сбор, сбор за пользование аэровокзалом, обслуживание пассажиров в аэропорту, сбор за досмотр пассажиров в аэропорту по маршруту сле­дования учитываются на основе утвержденных ФСВТ и ИКАО разме­ров ставок и сборов на одного пассажира по корреспонденциям поле­та);

• страхование пассажиров и груза (установленные страховым обществом годовые суммы платежей равномерно распределяются по периодам и на рейс через объем фактических/планируемых авиапасса­жиров и грузов по корреспонденциям их полетов);

• обработка груза (расходы на один килограмм груза по корреспонден­циям полета);

• расходы по бронированию, включающие содержание используемых авиакомпанией средств бронирования (рассчитываются на одного пассажира/ один килограмм груза по корреспонденциям полета);

• прочие расходы (расходы на сувенирно-печатную и рекламную продукцию на борту воздушного судна и т.д.), рассчитываются на одного пассажира по корреспонденции полета.

1. 2. Расходы, связанные с выполнением полета самого ВС:

§ авиаГСМ (рассчитываются по участкам полета);

• сборы за взлет-посадку в аэропорту по маршруту следования (рассчи­тываются на одну взлет-посадку);

• техническое - коммерческое обслуживание и прочие авиационные ус­луги в аэропорту (рассчитываются на одну взлет-посадку);

• сборы за аэронавигационное обслуживание в аэропорту и на трассе (рассчитываются по участкам полета);

• содержание пилотов и бортпроводников на эстафетах (расходы, свя­занные с проживанием в гостиницах, выплатой суточных по экипажам и организацией питания), рассчитываются на час полета конкретного маршрута по типам самолетов.

• переменная (сдельная) заработная плата пилотов с включением бес­платного питания на борту воздушного судна в полете (расходы рассчитываются по типам ВС на 1 летный час);

• переменная (сдельная) заработная плата бортпроводников с включени­ем бесплатного питания на борту воздушного судна в полете (расходы рассчитываются по типам ВС на 1 летный час).

2. Прямые постоянные затраты на рейс:

• содержание летного состава и бортпроводников, то есть их повремен­ная составляющая заработной платы (расходы распределяются на экипаж по типам ВС на 1 летный час);

• расходы по подготовке и переподготовке летного состава и бортпро­водников, т.е. обучение (расходы распределяются на экипаж по типам ВС на 1 летный час);

• расходы по капитальному и текущему ремонту, периодическому тех­ническому обслуживанию ВС и АД с включением затрат на обучение и переподготовку технического персонала АТЦ (расходы распределя­ются по типам ВС на 1 летный час);

• расходы по арендным \ лизинговым платежам по ВС и АД (сумма го­довых расходов равномерно распределяется по периодам платежей и делится на налет часов по типам ВС);

• амортизационные отчисления (расходы распределяются на экипаж по типам ВС на 1 летный час; в зависимости от целей управленческого учета расчет амортизационных отчислений может проводиться от рыночных цен ОС на дату производства расчета или прогнозируемого периода);

• расходы по страхованию воздушных судов и авиадвигателей (равномерно распределяются по периодам страховых выплат на фактический(плановый) налет часов).

3. Косвенные затраты на рейс рассматриваются по двум направлениям.
3.1. Прочие производственные и накладные расходы, которые включают:

• затраты на обслуживание пассажиров в базовом аэропорту;

• затраты на обслуживание самолетов в базовом аэропорту;

• затраты на содержанию представительств авиакомпании;

• затраты, связанные с осуществлением продажи авиаперевозок;

• затраты, связанные с рекламой деятельности авиакомпании;

• прочие расходы, связанные с содержанием пилотов и бортпро­водников

• прочие накладные расходы

3.2. Административные расходы.

Косвенные расходы на рейс рассчитываются через затраты структурных подразделений только в том случае, если авиакомпания в полном объеме или частично осуществляет вышеперечисленные функции, а именно, обеспечивает прилет-вылет собственных рейсов, обслуживает пассажиров в аэропорту. В противном случае расходы по этим статьям определяются через утвержденные ставки и сборы в аэропорту и учитываются при расчете экономической эффек­тивности работы авиакомпании на воздушной линии в блоке прямых перемен­ных затрат.

Последним блоком выделяются административные расходы, в который входят затраты по содержанию персонала, зданий, сооружений и т.д., подразде­лений, не относящихся к производству услуги, то есть вспомогательных служб, а также по содержанию центрального аппарата управления.

Экономической службой ОАО "Аэрофлот" были раз­работаны принципиальные подходы к формированию каждой статьи расходов эксплуатационной деятельности, которые позволяют максимально снизить риск "раздувания" одной статьи за счет отнесения в нее расходов по другим статьям.

Кроме того, принципиальным моментом этих подходов является распределение этих статей по объемам и видам перевозок. Реальное отражение доходов и не­которых прямых переменных статей (пассажирский сбор, бронирование и т.п.) должно учитывать специфику их формирования по корреспонденциям.

Общим результатом этой работы стал расчет "себестоимости рейса", на котором и базируется "Методика расчета рентабельности авиалинии/рейса". Одним из преимуществ этой методики является достижение сопоставимых по­казателей по различным рейсам, типам ВС, группам авиалиний, регионам поле­тов и др.

Проведенные расчеты показали, что реальная себестоимость многих рей­сов на данном этапе слишком высока, и большинство затрат не покрываются доходами. Поэтому уже сейчас первоочередной задачей является поиск путей сокращения эксплуатационных расходов в целях повышения рентабельности. Но это очень сложный процесс, так как значительная часть расходов не зависит от авиакомпании непосредственно, а являются платой сторонним организациям за предоставление услуг, сопутствующих перевозочному процессу. В связи с этим, при управлении коммерческой эксплуатацией более реальным будет рас­смотрение вопроса об эффективности использования имеющихся ресурсов.

Сложность управления эксплуатационными расходами усугубляется тем, что при полетах за границу отечественных типов ВС многие статьи затрат зна­чительно возрастают, так как ставки в загранаэропортах значительно выше рос­сийских. Это относится, в основном, к таким статьям как: авиатопливо, аэрона­вигация, обслуживание пассажиров, сбор за взлет/посадку, ТКО, штрафы за шумы ВС и т.п. В среднем себестоимость таких рейсов возрастает от 15 до 40%.

Необходимо отметить, что и в отечественных аэропортах ставки и сборы нередко являются необоснованно завышенными. Аэропорты, пользуясь своим положением естественных монополий, определяют себестоимость различных видов своих услуг по приказу приказу ФАС РФ от 11.10.96 N 71 «О совершенствовании системы аэропортовых сборов, тарифов и цен за наземное обслуживание воздушных судов эксплуатантов Российской Федерации», добавляют 20% рентабельности и не задумываются о состоянии платежеспособного спроса на авиаперевозки.

Руководствуясь принципами успешного выживания в современном высо­ко конкурентном мире, авиакомпании стремятся сокращать расходы и увеличи­вать производительность.

К сожалению, эти задачи не являются приоритетными для поставщиков авиакомпаниям услуг - аэропортов и системы организации воздушным движе­нием. Эти структуры являются естественными монополиями. Не важно, кто владеет монополией (государство или акционерное общество): основы ведения бизнеса остаются теми же. Неэффективность принципов установления цен на данные услуги оказывает влияние не только на деятельность авиакомпаний, но и на отрасль в целом, а также на пользователей услуг воздушного транспорта.

Для авиакомпании ситуацию обостряет то, что монопольный поставщик услуг посадки и управления воздушным движением (УВД), повышая расценки, препятствует снижению собственных эксплуатационных расходов авиакомпа­нии в нужном темпе. Тем самым затормаживается развитие отрасли, которую они должны обслуживать.

В результате, авиакомпании не могут предоставить клиентам столь каче­ственное обслуживание, как хотелось бы самим перевозчикам, по тем ценам, которые готовы заплатить пользователи.

Таким образом, с точки зрения авиакомпаний и пассажира, совершенно очевидна необходимость экономического регулирования деятельности естест­венных монополий в виде аэропортов и УВД. И в финансовом отношении такое регулирование вполне реально - ведь у аэропортов есть дополнительный источ­ник дохода - непрофильная деятельность. Аэропорты могут не повышать, а да­же снижать размер аэропортовых сборов, используя принцип "единой кассы", по которому для покрытия расходов используются все доходы. В этом случае в выигрыше окажутся и аэропорты, и их пользователи. В настоящий же момент ставка за аэропортовые услуги не только окупает расходы, но и содержит га­рантированный уровень рентабельности, а непрофильная деятельность (напри­мер, аренда помещений) приносит дополнительную прибыль.

Дальнейшее совершенствование методики расчета рентабельности рейса будет направлено на формирование базы данных, необходимых для принятия решения о снижении себестоимости перевозочного процесса, за счет следую­щих мероприятий:

• Выделение расходов, связанных с коммерческой деятельностью, как самостоятельной группы. От эффективности данного вида работ зави­сит привлечение пассажиров на рейс, коэффициент коммерческой за­грузки, а значит и доходы от перевозки. Поэтому выделение этих расходов необходимо для аналитического учета.

• Сокращение заработной платы летного состава, в части постоянной составляющей. Данная статья рассчитывается исходя из общей чис­ленности членов экипажей и бортпроводников. Поэтому избыточность данной категории персонала, выявленная в ходе анализа, увеличивает расходы на постоянную зарплату. Расчет заработной платы в себе­стоимости рейса должен вестись только на экономически обос­нованное количество экипажей с небольшим коэффициентом надбав­ки на командно-инструкторский состав.