Метод PEST-анализа

 

Окружающую среду диагностируют с помощью следующих методов:

PEST-анализ (от англ. Р-polіcy-политика, Э-economy-экономика, S- socіety-социум (общество), Т-technology-технология). PEST-анализ имеет целью обнаружить наиболее влияющие для организации факторы внешней среды. Ряд аналитиков считают, что первоочередной задачей в данном методе является установление степени неопределённости, её источников и того, как организация может снизить эту степень. Анализировать политико-правовую, экономическую, социокультурную и технологическую среды можно методом экспертных оценок, определяя в процентах со знаком "плюс" или "минус" степень влияния на деятельность предприятия или степень зависимости от тенденций изменений в нем. Рассмотрев особенности PEST-анализа можно акцентировать внимание на следующих существенных аспектах:

- стратегический анализ любого из четырёх элементов может быть системным, так как на самом деле все они тесно взаимосвязаны. Изменение хотя бы одного из элементов, как правило, тянет за собою сложную цепочку изменений во всех следующих. И такие изменения могут быть для организации или благоприятными, или угрожающими.

- PEST-анализ - это результат четырёх исторически составленных факторов влияния на организацию. Поскольку реальные условия рядом с перечисленными факторами охватывают и другие, уникальные по своей природе и степенью важности для определённого бизнеса (как, например, природно-рекреационные для туристической сферы), то предприятие может избегать только такого клише факторов и определять "собственный" набор ключевых факторов влияния на свой бизнес.

- OT\SWOT- анализ осуществляют по классическим вариантом SWOT-анализа. что является одним из первых по вместительности и качеству инструментом системного стратегического исследования. Для исследования внешней среды организации используют ОТ- часть SWOT- анализа (О-opportunіtіes-возможности, Т-threats-угрозы), что предусматривает выявление во внешней среде возможностей и угроз деятельности. При этом благоприятную стратегическую возможность рассматривают как зону рыночной необходимости (потребности), в которой компания может осуществлять прибыльную деятельность. Благоприятные возможности можно классифицировать по уровню их привлекательности и успеха, который они предопределяют.

Некоторые факторы внешней среды оказывают отрицательные последствия и могут стать угрозой для успешного развития. Угрожающий фактор можно идентифицировать как некоторую опасность, обусловленную неблагоприятными событиями или тенденциями, которые без действий в ответ и принятие стратегических управленческих решений приведут к снижению прибыльности. На основе обобщения угроз и возможностей можно классифицировать организации следующим образом:

- идеальный бизнес - если предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;

- спекулятивный бизнес - если предприятие имеет много благоприятных возможностей и много угрожающих факторов;

- солидный бизнес - если предприятие имеет мало благоприятных возможностей и угрожающих факторов;

- бесперспективный бизнес - если предприятие имеет мало благоприятных возможностей и много угрожающих факторов.

Концепция ромба национального рынка М. Портера.

В «национальном ромбе» М.Портера (рис. 9) отражена система детерминантов, которые, находясь во взаимосвязи и взаимодействии, создают благоприятную или неблагоприятную среду для реализации возможных конкурентных преимуществ государства. Как подчеркивает автор концепции «национального ромба», при образовании определенного рода агломерации наибольшего эффекта удаётся добиться тем компаниям, которые определяют уровень развития не одной отрасли, а группы отраслей, формируя межотраслевые кластеры. В этом заключается сущность методологического подхода к кластерному образованию М. Портера.

Этой концепцией выделены четыре основные детерминанты национального рынка, по которым можно анализировать и оценивать состояние национального рынка, отдельных его областей и определять место и роль отдельной фирмы в данной области. Эти определители, взаимодействуя, создают благоприятную или неблагоприятную среду для реализации названных преимуществ. К упомянутым детерминантам М. Портер отнес следующие:

- количество и качество определённых факторов производства,

- условия внутреннего спроса, его количественные и качественные параметры,

- наличие близких сопредельных отраслей,

- стратегия и структура фирм,

- уровень и характер конкуренции.

Кроме того, он ввел сюда политические и случайные события.

 

 

 

Рис. 9. Детерминанты конкурентоспособности («национальный ромб» по М.Портеру)

BSC система – (Balance Scorecard) – сбалансированная система показателей. Концепция разработана Р.Капланом и Д.Нортоном в 1990 г. Суть концепции в измерении экономической и операционной деятельности фирмы на основе ответов на 4 вопроса:

1. как фирму оценивают клиенты (перспектива клиента)

2. какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (перспектива бизнес-процессов)

3. каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (перспектива роста и обучения)

4. как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива).

Это система стратегического управления организацией на основе изме­рения и оценки её эффективности с помощью финансовых и нефинансовых показателей.

Важные особенности системы:

а) она включает показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности компании;

б) обеспечивается причинно-следственная связь между показателями при разработке системы для конкретной компании;

в) устанавливается причинно-следственная связь показателей системы и стратегических задач компании;

г) определяется связь результирующих показателей и определяющих факторов, а также связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Ключевыми моментами BSC третьего поколения являются:

а) отчёт о достижении - отражает с некоторой степенью детализации видение того, как организация будет выглядеть (и его достигнет) в определённый момент в будущем;

б) стратегические цели - иначе, что необходимо сделать сейчас для достижения установленного (или определённого) положения в будущем (цели и приоритеты);

в) модель стратегических связей и перспектив - стратегические цели распределены между четырьмя «перспективами».

г) измерения и инициатива - необходимо определиться с измерителями и показателями, на основе которых управляющие смогут отслеживать прогресс организации в достижении поставленных целей.

Инициативы - это особые проекты с определёнными датами начала и окончания, привязанные к конкретным стратегическим целям для индикации проектов или действий для реализации целей.

а) BSC - инструмент реализации организационной стратегии, оценки действующей стратегии на полноту, последовательность, актуальность и взаимоувязку;

б) BSC способствует управлению процессами увеличения стоимости предприятий;

в) BSC помогает информировать внешних потребителей о стратегии компании;

г) использование в системе параметров различных аспектов деятельности обеспечивает всеобъемлющую характеристику стратегии организации;

д) необходимость доведения стратегии до низших уровней организационной структуры стимулирует понимание общефирменной стратегии, заинтересованность в эффективности достижения поставленных целей на каждом уровне организации, обучение и профессиональный рост всех работников организации;

е) дискуссии менеджеров и аналитиков по проблемам реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью подбора адекватных показателей измерения достигнутого прогресса.

Наличие BSC полезно только тогда, когда она используется соответствующим образом. Согласно исследованию, результаты которого были опубликованы в журнале Fortune в 1999 г., в 70% случаев, когда реализация стратегий компаний не приносила ожидаемых результатов, причина заключалась не в качестве стратегии, а в её плохой реализации.