Десять правил управления переменами

По существу, эффективность управления изменениями в будущем десятилетии станет определяться двумя факторами: готовностью и способностью. «Десять правил управления переменами» представляют собой полезное руководство для менеджера, готовящегося про­водить программу изменений в своей организации. Хотя и подразумевается определенная последовательность действий, ряд шагов может совершаться и одновременно. Правила с первого по четвертое обычно используются для того, чтобы повысить готовность организации к переме­нам, в то время как правила с пятого по девятое относятся к развитию способностей организации проводить перемены. Последнее правило показывает, как добиться долговремен­ного эффекта от первых двух этапов и готовиться к новым пе­ременам.

1. Анализируйте организацию и её потребность в изменениях.

Понять сильные качества и слабости организации, ее клиентов и конкурентов, ее структуру, элементы этой структуры и то, как организация взаимодействует с окружающей средой, необходи­мо прежде, чем начинать перемены.

2. Добейтесь общего видения и направления действий. Видение будущего - это образ того, чего должна достичь организация или какой она дол­жна стать.

3. Порвите с прошлым.

4. Покажите, что перемены нельзя откладывать.

5. Найдите и поддержите сильного лидера.

6. Найдите спонсоров.

Легкость принятия перемен существенно зависит от того, кто их представляет организации и кто их поддерживает. «Менед­жеры изменений», или «корпоративные предприниматели», работают в высоко политизирован­ной обстановке. Им нужно вести «политические кампании», лоб­бировать, торговаться, проводить переговоры и совещания, сотрудничать и завоевывать голоса. Иными словами, идею необ­ходимо правильно «продать»,

7. Разработайте план реализации.

План реализации - это способ трансформации видения в кон­кретные реализуемые на практике задачи. План реализации - это способ трансформации видения в кон­кретные реализуемые на практике задачи.

8. Создайте структуры поддержки.

Такими ключевыми подструктурами могут быть изменения практики найма на работу, программ обучения, принципов карьерного продвижения, оценки и стимулирования резуль­татов работы или создания команд для решения специальных задач и т.д. Они помогают организации изменяться, создавая структуры и механизмы, которые поддерживают новый спо­соб работы и демонстрируют серьезность намерений провес­ти перемены, поскольку сотрудникам фирмы приходится действовать совсем иначе, чтобы выполнить свою работу и полу­чить поощрение.

9. Налаживайте коммуникацию, привлекайте людей и будьте честными.

10. Отслеживайте, совершенствуйте и институционализируйте перемены.

Еще более сложная задача - это институционализация пе­ремен, потому что в данном случае речь идет не о каком-то кон­кретном изменении, а о сознательной установке на постоянные перемены. Важная и трудная задача для руководителя - со­здать организацию, которая настроена на перемены, достаточ­но гибкую, чтобы реагировать на изменяющиеся требования внешней среды, и мотивированную бороться за постоянные улучшения.

ДОМА Одна недавно созданная телекоммуникационная компания решила бросить вызов лидерам своего рынка и поняла, что не­обходимое условие успеха - стать более гибкой, быстрее вво­дить инновации и успешнее адаптироваться, чем конкуренты. Она решила создать корпоративную культуру, которая бы при­ветствовала перемены, основанную на следующих принципах:

1. Мы действуем быстро. У работников есть полномочия для того, чтобы принимать решения и действовать. Ис­следования и отчеты должны быть сведены к минимуму.

2. Мы бросаем вызов традициям: изменяем все, что счи­тается нормальным, обычным, ожидаемым.

3. Мы институционализируем перемены. Работники каждые два года меняют место работы, у нас нет организа­ционных схем, должностных инструкций и деклараций о политике компании.

4. Мы поощряем инициативу. Работникам предоставляют полномочия и поручают ответственные задачи.

5. Нам нравится текучесть кадров. Когда люди «закисают» на своем рабочем месте, им нужно переходить на дру­гую работу. Они могут вообще уйти в другую область или на время оставить компанию, а потом снова вер­нуться и при этом не потерять льгот.

6. Иногда мы приходим к выводу, что решать пока ничего не нужно. Иногда темп изменений становится таким бы­стрым, что лучше остановиться, осмотреться и подо­ждать пока появится подходящая возможность или подходящая продукция.

7. Мы не притворяемся всезнайками. Мы знаем, что невозможно все и всегда делать безукоризненно. Мы не­минуемо будем делать ошибки и на них учиться. Мы сторонники эгалитаризма.

8. Мы настаиваем на том, что работать нужно с радостью. Вы должны ощущать, что от вас что-то зависит.

9. Мы поощряем разнообразные стили мышления и сами варьируем их. Разнообразие персонала способствует ин­новациям.

10. Мы знаем, что нет ничего постоянного, кроме перемен. Мы знаем, что идея или организация начинает уста­ревать и «загнивать» с момента своего рождения.

11. Мы можем научиться от будущего большему, чем от про­шлого. Представьте себя через пять лет и подумайте, что вам бы следовало сделать еще год назад.

Эти принципы демонстрируют ориентацию на то, что­бы сделать перемены основой ведения бизнеса. Применив­шая их организация не желала стать заложником органи­зационных схем, процедур, персонала и установок, поддер­живающих комфортную и рутинную обстановку. Наоборот, все, что делается в организации, должно быть направлено на постоянную готовность и способность к изменениям. Кому-то это может показаться не вполне практичным, но суть такой корпоративной культуры, ее дух - это постоян­ные перемены.