Бюджетирование текущей деятельности. Виды операционных бюджетов. Методы бюджетирования «сверху-вниз» и «снизу-вверх», «с нуля» и «от достигнутого».

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета: бюджет прибыли и убытков (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс (РБ). А для составления этих трех бюджетов и для контроля за различными видами затрат, финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные, вспомогательные и дополнительные. Все эти бюджеты нужны для подготовки информации для основных бюджетов.

Операционныебюджеты – это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие, позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.

К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план, бюджет чистой прибыли. При этом если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем, какие показатели являются целевыми.

Данную систему бюджетов можно дополнить следующей классификацией бюджетных документов:

1. По функциональному назначению:

- бюджет имущества,

- бюджет доходов и затрат,

- бюджет движения денежных средств,

- бюджет операционной деятельности,

2. По отношению к уровню интеграции управленческой информации:

- бюджет центра первичного учета,

- консолидированный бюджет,

3. В зависимости от временного интервала:

- стратегический бюджет,

- оперативный бюджет,

4. В зависимости от этапа бюджетного процесса:

- плановый бюджет,

- фактический (исполненный) бюджет.

В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксирован­ный или гибкий бюджет. Постоянный (статичный), или фиксиро­ванный, бюджет разрабатывается для одного объема продаж и соот­ветственно производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых по­казателей он не позволяет контролировать затраты.

Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых по­казателей, отражая различные версии развития в пределах определен­ного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бю­джетирования составляют элементы анализа «затраты – выручка – прибыль» и, в первую очередь, – деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому, объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гиб­кое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного ин­тервала и контролировать затраты.

При бюджетировании сверху вниз бюджет строится исходя из целей и ограничений, поставленных руководством организации, на основе которых происходит распределение ресурсов. Технологически это происходит следующим образом: первоначально формируются и верифицируются бюджетные цели для организации в целом, затем на их основе формируются бюджеты крупных подразделений организации, которые, в свою очередь, также делятся на менее крупные бюджеты и т.д. Недостатком данного метода являются высокие затраты на исследования рыночных тенденций, разработку стратегии организации и, в конечном счете, на построение реалистичного прогноза. Кроме того, процедура разделения жестко заданного сверху объема ресурсов, выделенного крупной структуре, между ее подразделениями способна вызвать локальные "ресурсные войны". В настоящее время данный метод бюджетирования является самым популярным среди крупных компаний в развитых странах.

Бюджетирование снизу-вверх, напротив, предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всего организации. Технологически это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных подразделений и, в конечном итоге, до руководства организации. Основным достоинством этого метода являются учет особенностей реальной работы на местах, относительно меньшая конфликтность (сотрудники подразделений реже возмущаются вмешательством планирующих органов в их деятельность), а также снижение управленческих расходов. С другой стороны, отсутствие стратегического централизованного планирования оставляет организацию без четко поставленных целей и заставляет жить сегодняшним днем. Кроме того, создаются условия для искусственного завышения плановых расходов и занижения доходов со стороны бизнес-центров с целью создать себе более комфортные условия работы. Таким образом, кратковременный позитивный эффект от внедрения данного метода в дальнейшем может обернуться отставанием от конкурентов и неумением приспособиться к меняющимся условиям внешней среды.

Бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;

- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20 %. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;

- бюджеты «с нуля» разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые, что позволяет аналитику избежать ошибки прошлых периодов. Этот бюджет считается в практике управления наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов.

Бюджетирование «от достигнутого» достаточно простое в разработке, что несомненно, является его достоинством. Недостатком бюджетирования «от достигнутого» является недостаточная точность расчетов.

Бюджетирование «с нуля» рекомендуется проводить для частично регулируемых затрат. Его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и другие виды расходов. Однако такой бюджет сопряжен с рядом недостатков, затрудняющих его эффективное применение:

- во-первых, сложность и трудоемкость разработки;

- во-вторых, дороговизна разработки;

- в-третьих, трудность измерения эффективности, особенно в случае нематериальных выгод.

-