Бостонская модель

(Матрица Бостонской консалтинговой группы- BCG)

Бостонская матрица позволяет:

1. Определить место, занимаемое дестинацией на рынке;

2. Определить необходимые ресурсы для дальнейшего развития дестинации;

3. Определить соответствие положения дестинации на рынке имеющимся ресурсам;

4. Выработать стратегию для улучшения развития дестинации;

5. Оценить перспективы применения стратегии, позволит ли она доминировать на рынке;

6. Определить, насколько дестинация доступна для перехвата ее конкурентами.

"Звезда" характеризуется лидирующим положением в развивающейся отрасли, и типовой рыночной стратегией фирмы по отношению к нему является интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Ее стратегия - использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, "дойная корова" дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на ранке, и избыточные средства могут быть использованы, например, для финансирования развития товара/услуги-"звезды".

"Трудный ребенок" ("теленок" или "вопросительный знак") занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара/услуги фирме необходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий: расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Решение зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции и превращения товара/услуги в "звезду", а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице "дойной коровы").

"Собака" занимает незначительную долю рынка в малоперспективной отрасли. Стратегия в отношении такого товара может быть только одна - уход с рынка (дезинвестиционная стратегия).

Наиболее перспективны инвестиционные вложения в сектор «Дойные коровы» или «Звезды».

[1] Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Нолидж, 1996.

[2] Там же.

[3] Гуляев Г.В. Туризм: экономика и социальное развитие – М.: «Финансы и статистика», 2003. – С. 62.

[4] Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник для студ.высш.учеб.заведений/Михаил Анатольевич Морозов.-2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 288 с.

[5] Боголюбов В.С., Орловская В.П. Экономика туризма - М.: Академия, 2005. -192 с.

[6] Там же.

[7] В.А. Молчанова, Е.В. Богачик. Туризм в экономике знаний. //Вестник НАТ, 2009. - №3(11) – С. 32-35.

[8] Горохов А.Ф.Методические положения по формированию бренда туристической дестинации // Евразийский международный научно-аналитический журнал, 2006. - № 3/4 (19/20).

[9] Пространственные модели развития туризма//. http://worldwidetour.ru/content/4/4/. Дата обращения к ресурсу 25.01.2011

[10] SWOT-анализ в российской практике считается самой распространенной методикой маркетингового анализа ею пользуются около половины субъектов рыночных отношений (47,6%) SWOT-анализ