Принципы и порядок построения структур управления
При построении организации задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая наилучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам. "Наилучшая" структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять
усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а сама структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Этот подход был предложен Альфредом Чандлером (на основе анализа изменений организационных структур фирм "Дюпон", "Дженерал Моторс", "Сирс" и др.) и сформулирован в виде знаменитого в США принципа: "Стратегия определяет структуру". Поскольку со временем стратегии меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах (1, с. 331).
Последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. В итоге последовательность действий при проектировании организационной структуры следующая:
1. Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функциями (отделов служб и т. п.).
2. Установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшего их деления на более мелкие организационные подразделения.
3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций. Закрепление их выполнения за конкретными лицами.
Появившаяся в итоге разработки организационная структура является застывшей формой. В действующих организациях проводят постоянные изменения в структуре - реорганизации. Концерн "Дженерал электрик", например, производит такие изменения каждые два-три года (2, с. 23).
То есть, каждый раз, когда меняются подходы менеджеров к принятию решений, организационная структура должна быть модифицирована. Необходимость изменений, как правило, обусловлена возникновением множества проблем, которые требуют непосредственного решения. По мнению [89, с. 359] существует как минимум 5 симптомов, которые указывают на необходимость перепроектирования структуры (реорганизации).
Первый – возникновение конфликта. Особенно, когда это крупномасштабный конфликт между группами отделов. Организационный конфликт базовых целей и задач также является признаком проблем проектирования.
Вторым индикатором проблем проектирования является вовлечение менеджеров в решения, которые принимаются на низших уровнях. Хорошо спроектированная организация должна регулировать большинство проблем, которые возникают на ее низших уровнях. Только когда возникают крупные проблемы, должны вовлекаться высшие уровни управления. Механизмы решения проблем должны быть частью каждой эффективной структуры.
Третьим симптомом является трудность в координации деятельности различных групп. Такая ситуация может быть результатом различных организационных изменений или просто следствием нормального роста.
Четвертый симптом возникает, когда организация начинает игнорировать критические области своих действий или сокращает свою техническую экспертизу. В этом случае некоторые элементы структуры, вероятно, также нуждаются в корректировке. Подобное игнорирование обычно предполагает, что сферы ответственности не были четко обоснованы. Такая ситуация часто ведет к тому, что организации становятся менее восприимчивыми к возможностям и угрозам, чем это должно быть.
И последняя проблема, когда у членов организации появляется неясность относительно их заданий. Такая ситуация часто приводит к тому, что люди работают много, но непродуктивно. Один из симптомов такого положения заключается в том, что люди спрашивают, на каких целях сконцентрировать их усилия и где получить нужную информацию. Сигналы подобного рода указывают на необходимость более тонкого проектирования, особенно в смысле ответственности.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. В разных литературных источниках даются различные перечни принципов формирования структуры управления. Наиболее полный их перечень, синтезирован на основе исследований М. Разу, Ю. Якутина, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина [126, с. 112; 99, с. 73]:
1) принцип единства распорядительства и персональной ответственности - исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
2) соответствие звеньев управления функциям управления;
3) принцип четкого функционального разграничения - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;
4) принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство - управление производством, функциональное - помощь линейному руководству;
5) принцип распространенности контроля, то есть правильное определение нормы управляемости;
6) принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;
7) сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;
8) принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
9) принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций