Раздел 8. Контроль и управление деятельностью организации
| Система контроля | Бюрократическая | Децентрализованная |
| Приемы контроля | Правила, властная иерархия, контролеры, отбор и обучение, технологии | Корпоративная культура, контроль равных, самоконтроль, отбор и обучение, социализация |
| Назначение | Подчинение сотрудников указаниям менеджеров | Приверженность наемных работников качеству |
| Ожидаемые результаты | Результаты определяются пригодными для измерения стандартами | Настрой на высокие результаты, ориентация на динамический рынок, нормативные показатели |
| Организационная структура | Громоздкая структура, контроль «сверху-вниз». Правила и процедуры координации и контроля. Власть должности, Отдел контроля качества занимается мониторингом качества | Простая структура, взаимовлияние. Разделяемые цели, ценности и традиции координации и контроля. Власть знаний и опыта. Качество – дело каждого сотрудника |
| Вознаграждение | Базируется на достижениях сотрудника в выполнении рабочих заданий | Основывается на достижениях группы и долевом распределении между сотрудниками |
| Участие в управлении | Формальное и узкое, например, с использованием процедур подачи жалоб | Неформальное и широкое, включая контроль качества проектирования систем контроля и организационное руководство |
Таблица 8.1.1 Бюрократическая и децентрализованные системы контроля
| Разделы | Содержание |
| 1. Требования к контролю качества деятельности предприятия | 1.1. Связь со стратегией организации 1.2. Использование всех этапов контроля 1.3. Принятие всеми сотрудниками системы контроля деятельности предприятия 1.4. Соблюдение баланса объективных и субъективных данных о деятельности предприятия 1.5. Точность систем контроля 1.6. Гибкость систем контроля 1.7. Своевременность передачи оперативной информации о результатах контроля |
| 2. Этапы контроля | 2.1. Этап 1. Установление нормативных показателей качества деятельности предприятия 2.2. Этап 2. Измерение фактических результатов контроля 2.3. Этап 3. Сравнение результатов с нормативными показателями 2.4. Этап 4. Осуществление обратной связи, выработка корректирующих воздействий на реализацию стратегических и тактических планов |
| 3. Виды организационного контроля | 3.1. Упреждающий контроль на предварительных этапах технологических процессов 3.2. Сопутствующий контроль на основных этапах (мониторинг) 3.3. Выходной контроль – контроль с обратной связью на заключительных этапах |
Таблица 8.1.2 Общие требования к системам контроля
| Разделы | Содержание |
| 1. Структура бюрократической системы контроля | 1.1. Разработка процедур, правил и стандартов контроля деятельности 1.2. Разработка управленческих систем контроля (финансы, бюджеты, бухгалтерская отчётность, системы управления по целям) 1.3. Делегирование полномочий и ответственности менеджерам по всей иерархической структуре предприятия за осуществление контроля над действиями персонала 1.4. Организация самостоятельного отдела контроля качества деятельности и выполнения принятых стандартов деятельности 1.5. Организация отбора и обучения персонала, действующие в системе контроля 1.6. Создание специализированных информационных систем контроля качества деятельности предприятия |
| 2. Структура децентрализованной системы контроля качества деятельности предприятия | 2.1. Формирование корпоративной культуры, как мощного средства контроля качества деятельности на основе вовлечения персонала в принятие решений, повышение качества 2.2. Формирование рабочих и проектных команд, обеспечивающих реализацию как производственных, так и контрольных функций 2.3. Осуществление членами команд самоконтроля и самодисциплины на основе делегирования ответственности, полномочий, свободного доступа к информации 2.4. Усиление требований к отбору и социализации персонала на основе высокого профессионализма, умения работать в командах, изучения личных качеств и психологических типов 2.5. Реализация новой парадигмы контроля – управление тотальным качеством деятельности организации 2.6. Проведение сертификации предприятия на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000 по системе менеджмента качества деятельности организации, серии 14000 – экология 2.7. Создание специализированных информационных систем контроля качества |
Таблица 8.1.3 Структура и принципы систем контроля деятельности предприятия
|
|
|
|
Рис. 8.1 Взаимосвязь организационного контроля и стратегического планирования
 | |||
 |
|
|
 | |||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
Рис. 8.2 Этапы процесса контроля
| Методы | Содержание |
| 1. Создание кружков качества | Добровольное объединение сотрудников в кружки качества (6-12 человек) с целью выявления и решения проблем качества их деятельности и качества продукции |
| 2. Делегирование полномочий | Наделение правом голоса в процессе принятия решений рядовых сотрудников, поставщиков и потребителей. Делегирование и смещение полномочий на уровень непосредственных исполнителей рабочих задач |
| 3. Контрольные сравнения (берчмаркинг) | Проведение постоянных контрольных сравнений продукции (товаров, услуг) и сервиса в сопоставлении с аналогичной продукцией конкурентов-лидеров рынка |
| 4. Аутсорсинг – делать самому или покупать? | Передача сторонним или дочерним предприятиям выполнения определенных внутренних функций, не являющихся сферой основных деловых способностей (компетенций) и основой конкурентности фирмы с целью снижения издержек и численности собственного персонала |
| 5. Непрерывные усовершенствования | Проведение постоянных (непрерывных) эволюционных усовершенствований деятельности предприятия, которые приносят эффективные результаты (как правило) по сравнению с радикальными аналогичными преобразованиями деятельности. Проведение большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации вместо «больших скачков» |
| 6. Возможность стандартизации принципов и подходов УТК | Стандарты серии ИСО 9000-2000 по обеспечению качества деятельности организаций путем проведения их сертификации на соответствие этим стандартам |
Таблица 8.2 Методы и приемы УТК – системы управления тотальным качеством
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 8.3 Функционирование кружка качества
| Позитивные факторы | Негативные факторы |
| Поставленные задачи предъявляют высокие требования к профессионализму сотрудников | Завышенные ожидания менеджмента |
| УТК способствует повышению вовлеченности и мотивации в процессе труда у наемных работников | Менеджеры среднего звена негативно воспринимают сужение круга полномочий |
| Совершенствуются навыки решения проблем сотрудников | Рабочие ощущают неудовлетворенность различными аспектами организационной жизни |
| Основные методы решения проблем основываются на участии сотрудников в управлении и командных формах труда | Профсоюзные лидеры остаются вне дискуссий о кружках качества |
| Непрерывные усовершенствования являются образом жизни | Менеджмент настроен на радикальные преобразования |
Таблица 8.3 Оценка внедрения программы качества
Рис. 8.4 Структура стержневой системы финансового менеджмента организации
 |
Рис.8.5 Состав систем управленческого контроля
| Производственные организации | Компании сферы услуг |
| - Производство материальных благ - Возможность создания запасов ресурсов и товаров - Непосредственное измерение качества - Стандартизация продукции - Производство удалено от потребителя - Местонахождение производства незначительно влияет на успех - Интенсивное использование капитала | - Предоставление нематериальных благ - Процесс производства и потребления объединены одновременно - Качество услуг с трудом поддается измерению - Выпуск ориентирован на потребителя, который участвует в производственном процессе - Местоположение производства оказывает определяющее влияние на успех - Интенсивное использование труда |
| Заводы по производству автомобилей, бытовой техники, продуктов, вин | Авиакомпании, отели, парикмахерские, больницы, ВУЗы |
Таблица 8.4 Характеристики производственных организаций и компаний сферы услуг
| № п/п | Статьи бюджетов | Бюджет маркетинга | Бюджет НИОКР | Бюджет производства | Бюджет организации | ||||
| Целевые показатели (усредненные) | |||||||||
| 1.1 | Численность N персонала, чел/год | ||||||||
| 1.2 | Выработка S на 1 сотрудника, млн. руб./год | 1,4 | |||||||
| 1.3 | Рентабельность R чистой прибыли, % | ||||||||
| 1.4 | Зарплата C на 1 сотрудника, млн. руб./год | 0,3 | |||||||
| Итого по разделу 1 | |||||||||
| Расходы P=D/(1+R) | |||||||||
| 2.1 | Зарплата Ф =NC·X1 | ||||||||
| 2.2 | ЕСН X2·Ф | 7,8 | |||||||
| 2.3 | Накладные X3·Ф | 3,0 | |||||||
| 2.4 | Оборудование X4·Ф | 6,0 | |||||||
| 2.5 | Материалы, комплектующие X5·Ф | 30,0 | |||||||
| 2.6 | Арендные, коммунальные транспортные, телекоммуникационные расходы | 9,0 | |||||||
| 2.7 | Услуги сторонних организаций X7·Ф | 3,0 | |||||||
| 2.8 | Лицензии, патенты, ноу-хау X8·Ф | 3,0 | |||||||
| 2.9 | Прочие, в т.ч налоги X9·Ф | 8,2 | |||||||
| Итого по разделу 2 | |||||||||
| Доходы N·S | |||||||||
| 3.1 | От реализации продукции | ||||||||
| 3.2 | По оказанию услуг сторонним организациям | ||||||||
| 3.3 | Внереализаци-онные | ||||||||
| 3.4 | Прочие, в т.ч. возврат НДС | ||||||||
| Итого по разделу 3 |
разрабатывается для каждой самостоятельной бизнес-единицы
Σ Xi = P/Ф = 100/300 = 3,33 при X1 = 1
Таблица 8.5 Бюджеты предприятия на текущий (1) и целевой (2) периоды (млн. руб.)
 |
«Сверху-вниз» «Снизу-вверх»
- Представляются общие - Устанавливаются специи-
|
перспективы требования
 |
- Сообщаются корпоратив- - Используются возмож-
|
и прогнозы приятные возможности
и перспективы в специи-
- Сообщаются ресурсные фических областях
возможности и диапазон
бюджетных сумм - Разрешаются ресурсные
|
подразделениями
- Повышается вовлечен-
ность сотрудников в
процесс труда
Рис.8.6 Бюджетный процесс «сверху-вниз» и «снизу-вверх»
ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ
 | |||
 |
Рис.8.7 Организация как система операционного менеджмента
|
 |
Рис.8.8 Основные стадии развития операционной стратегии