Сущность и этапы принятия кадровых решений.

Двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений

Для эффективного использования кадрового потенциала разработана двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений. Она позволяет управлять процессами внутри организации и влиять на трудовую мотивацию работников, принимать своевременно кадровые решения с целью эффективного использования делового потенциала.

Моделирование процесса подготовки и принятия кадровых решений осуществляется в полном соответствии с разработанной кадровой стратегией организации. Суть кадровой стратегии заключается в следующем.

Необходимо в ближайшее время осуществить ряд структурных, финансовых, организационных и кадровых изменений, таких как:

- финансовое оздоровление предприятий;

- реорганизация предприятий;

- эффективное использование кадрового потенциала;

- совершенствование методов организации и управления производством.

Решение поставленных стратегических задач возможно при соответствующем кадровом обеспечении. Ориентация на работника как на субъект управления не означает разрушения традиционно принятой иерархичности, жесткой классической структуры управления. Речь идет о двухэтапной модели принятия решений.

Данная модель подготовки и принятия кадровых решений с их последующей оценкой и реакцией работника позволяет диагностировать и формировать мотивацию и регулировать степень концентрации внутреннего делового потенциала работника. Суть двухэтапности принятия кадровых и персональных решений состоит в минимизации разности ожиданий и согласовании интересов работника и организации, что по существу можно рассматривать в качестве метода снижения риска при принятии кадровых решений.

Модель двухэтапного принятия решений – не слом старой системы, а эволюционное развитие приоритетности решений работников управления. Для успешной деятельности организаций очень важно учитывать существующую закономерность обратной связи кадровых и персональных решений. Эта модель дает возможность прогнозировать и планировать реакцию работников в соответствии с разными видами мотивации. Мотивами работника могут быть различные виды оплаты труда и материального вознаграждения, возможность продвижения по служебной лестнице, символы статуса и т.п. При разработке описываемой модели в полной мере использовались известные научные теории мотивации и возможности их практического применения. Двухэтапность модели заключается в том, что наряду с принятием кадровых решений также принимаются решения персональные. Кадровые решения – это те решения, которые принимает организация в лице руководителя (субъекта управления) по отношению к работнику (объекту управления). Персональные решения – это те решения, которые принимают сами работники (объекты управления). При принятии кадровых решений представляется необходимым прогнозировать и учитывать возможные варианты персональных решений, что значительно повысит качество кадровых решений и обеспечит достижение минимизации разности ожиданий работника и организации. При достижении удовлетворенности обеих сторон, т. е. согласовании интересов организации и работника, происходит повышение эффективности деятельности как работника, так и организации в целом.

В современных условиях у работников управления значительно расширяются возможности самостоятельной работы и поиска эффективных подходов, но и повышается ответственность за конечный результат принятых кадровых решений.

Помимо правильного выбора методов обоснования кадровых решений существенное влияние на эффективность оказывает их грамотное применение, использование в этих целях экономико-математических моделей, обладающих большими возможностями.

Двухэтапная модель позволяет вырабатывать множество вариантов. Каждое конкретное решение зависит от таких потребностей работника, как достаточность заработной платы, справедливость ее организации, стремление к постановке новой задачи, желание продолжать обучение, желание продвижения по службе, использования своего потенциала и др. Анализ спектра потребностей и диагностику мотивации работников управления в организациях представляется целесообразным проводить не реже одного раза в год. Поэтому первоначально следует оценить результаты труда и деловые качества работников, подлежащих плановой аттестации. В итоге проведенных деловой оценки, оценки результативности и анализа спектра потребностей работников с учетом реальной ситуации и конкретных возможностей организации принимается кадровое решение (повышение в должности, повышение заработной платы, делегирование дополнительных полномочий и т. д.).