АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практичес­ки управление качеством начинается и заканчивается человеком, т.е. он и субъект, и объект управления в системе управления ка­чеством. Человек — наиболее сложный элемент, действующий в различных сферах: принятие решений, создание новой техники, добыча и создание сырья, создание технологии, обслуживание приборов, машин и станков, управление и многие другие. Поэтому все основные категории теории управления качеством не должны рассматриваться отвлеченно от особенностей человека.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. Тра­диционный стиль руководства может быть описан следующими принципами:

решения принимаются только наверху;

каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;

общение медленное и исходит от руководства;

минимальная связь между подразделениями;

внимание служащего сфокусировано на вершину (на начальника);

руководство определяет, как выполнять задания;

руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточ­ной степени мотивирован к качественному труду.

В отличие от традиционного новый стиль руководства преду­сматривает другие подходы к управлению персоналом:

люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

заказчик представляет центр внимания;

полномочия и ответственность коллективная;

изменения и системы связи быстрые и непрерывные;

основное качество служащего — знать, как работать с другими людьми;

сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции в организации;

количество уровней управления относительно мало.

Проблемам формирования культуры организации большое вни­мание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Он следующим образом определил обязанности менеджеров по управлению качеством:

1. Задачу установить непрерывное повышение технического и функционального качества.

2. Принять установку на абсолютную недопустимость дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

3. Исключить зависимость от массового контроля.

Деминг считает необходимым устранить зависимость в достижении качества от инспекций и итогового контроля качества. Необходимо требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.

4. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Он считает необходимым закончить практику поощрения бизнеса только на основании цены на ярлыке. Нельзя строить стратегию на основе демпинговых цен.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их до проявления.

Необходимо создать на фирме «систему постоянного совершен­ствования деятельности», т.е. даже будущие проблемы следует искать, выявлять и устранять, а не дожидаться, когда с ними стол­кнутся работники. Для этого требуется постоянно улучшать все процессы — планирование и НИР, производство и обслуживание. Следует всегда руководствоваться правилом: «Предупреждать де­фекты экономически выгоднее, чем выявлять брак».

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

«Ничто не заменит знаний». Все совершенное, высококаче­ственное и конкурентоспособное — плод вложения (реализации) знаний. Поэтому целесообразно установить интенсивную про­грамму самосовершенствования для каждого. Необходимо систе­матически обучать персонал. Важная часть обучения — статисти­ческие методы регулирования технологических процессов. Непре­рывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазви­тию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворе­ние. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходи­мо поощрять образование и самосовершенствование.

7. Внедрять новые методы руководства: менеджеры, мастера и контролеры — не судьи, а учителя, помощники.

Их обязанность научить и помочь работникам как можно луч­ше выполнить свою работу. Главная их задача — улучшение каче­ства. Это в конечном счете повышает и рентабельность, и конку­рентоспособность фирмы.

8. Изгонять страх.

Следует создавать двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей, чтобы каждый мог работать наиболее эффективно. Страх, по мнению Деминга, разрушает достоинство, гордость, мотивацию к эффективному и высококачественному труду, а это непременно сказывается на качестве. Атмосфера в организации должна быть строгая, но свободная от угроз и унижения работника — вознаграждением будет лояльность к фирме, высокая производительность, добросовестность и качество труда работников.

9. Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями. Подобный стиль поведения возможно выиг­рышен с точки зрения частных интересов группы, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Это позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, поможет ему видеть свое место в общем деле.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные действиями и средствами.

Некоторые руководители полагают, что производительность и качество зависят исключительно от издаваемых ими приказов, не утруждая себя анализом своей деятельности и производства в целом. Это заблуждение основано на том, что, если работник будет работать лучше, все проблемы качества будут решены. Однако большинство проблем качества связано с системой. Стремление переложить на рабочих ответственность за низкое качество, с точки зрения Деминга — самая серьезная ошибка. Необходимо принять правило: В борьбе за качество — борись с системой, а не с людьми».

11. Применение количественных оценок — разрушительно для личности.

Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу, если не все в их работе зависит от них самих. При решении вопросов качества — это справедливо в подавляющем большинстве случаев. Поэтому, по мнению Деминга, необходимо ликвидировать численные нормы для рабочих и инженеров, ежегодные рейтинги и систему заслуг.

12. Устранять препятствия, которые лишают работников организации права гордиться своей работой.

По мнению Деминга, следует убрать барьеры, лишающие людей трудовой гордости. Это означает, в том числе, отказ от того, чтобы прилюдно критиковать, унижать достоинство работника. Следует, наоборот, всячески поддерживать в нем стремление гор­диться высококачественным трудом. Деминг считает негативной практикой ежегодные аттестации персонала. Целесообразно шире применять «косвенные методы управления», построенные на до­верии к подчиненным работникам.

13. Разработать всеобщую программу повышения квалификации и создать условия для совершенствования каждого.

Регулярное повышение квалификации — необходимое условие обеспечения высококачественного труда. Оно позволяет широко распространять новые передовые методы работы. Только квалифи­цированного работника можно эффективно мотивировать к высо­кокачественному труду, создать для него условия самовыражения в процессе труда. Персоналу организации нужно обеспечить воз­можность не отставать от появляющихся в области производства новинок. Квалификация должна быть предметом гордости работ­ника. Улучшение мастерства само по себе может приносить чело­веку огромное удовлетворение. Необходимо устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией, т.е. даже самые прозаические задачи надо рассматривать с точки зрения успеха фирмы в целом. Такой подход, как считает Деминг, позволит до­биться того, чтобы каждый человек, работающий в компании, спал ее преобразователем.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня в области качества.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Высшее ру­ководство любой эффективно действующей фирмы формулирует политику в области качества — основные направления, цели и задачи в области качества. Решение задачи постоянного повыше­ния качества не должно им перепоручаться подчиненным.

На основе сравнения особенностей альтернативных культур несложно сделать вывод о том, что в условиях новой культуры существенно больше потенциальных возможностей для обеспечения высококачественной работы.

Современная культура организации способствует повышению «инициативы работников в области улучшения качества. Наиболее активный и массовый метод активизации человеческого фактора — кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах). Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

- массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

- использование творческих способностей людей для решения элем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

• поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль
в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

• инженерное обеспечение — создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме;

• систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

• систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

• систему поощрений (и не только материальных) — призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.д.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слиш­ком много (более 15 человек) участников — работа менее эффек­тивна.

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации таких кружков необходимо следовать определенным принципам:

1. Принципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. Принципу саморазвития. Члены кружка должны проявлять желание учиться. Естественной потребностью человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

3. Принципу групповой деятельности. Правильно организованная работа в группе позволяет добиться от каждого ее участника таких результатов, которые они не в состоянии показывать при индивидуальной работе.

4. Принципу применения статистических методов управления качеством. Сбору статистических данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придает­ся особое значение.

5. Принципу взаимосвязи с рабочим местом. Работа кружков ка­чества связана с решением конкретных проблем, возникающих на каждом рабочем месте. В частности, один из существенных фак­торов высокого качества товаров — чистота и порядок на рабочем месте. Руководители предприятий стараются так организовать рабочие места, чтобы гарантировать качество продукции и повышение производительности благодаря чистоте и порядку.

Принципу деловой активности и непрерывности функциониро­вания. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Необходимо определить причины, вызывающие эти дефекты, и непрерывно решать проблемы их устранения. При этом качество можно улучшать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства.

Принципу взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

Принципу поддержания атмосферы новаторства и творчес­кого поиска. В кружках качества учатся и на чужих ошибках, извлекают выгоду из чужого опыта. Работники также внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Такие рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и они ей искренне привержены.

Принципу всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. Это позволяет обнаружить от­каз прежде, чем он приведет к катастрофе, поскольку все привык­ ли говорить откровенно, помогать друг другу.

10. Принципу осознание важности повышения качества продук­ции и необходимости решения задач в этой области.

Основные идеалы, воплощенные в деятельности кружков качества, можно кратко охарактеризовать так. Кружок качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, зат­рагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджеров и рабочих.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей организаций требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

• Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли.

Главный человек — потребитель, т.е. нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволяет устранить барьеры и разобщенность между персоналом на отдельных стадиях жизненного цикла продукции.

• Информационное обеспечение и применение статистических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

• Следует повышать роль персонала в системе менеджмента качества — вовлекать всех без исключения работников в процесс управления качеством.