ВВЕДЕНИЕ

В последнее время к документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или стратегический бизнес-план, прибавился сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной [6].

Система менеджмента качества (СМК) — это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000[6].

Необходимо отметить, что эффективную систему менеджмента качества можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому процесс создания системы менеджмента качества мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001[6].

Для того чтобы построить систему в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы:

§ документ, в котором необходимо сформулировать цели и задачи системы менеджмента качества, а также принципы их достижения («политика в области качества»);

§ соответствующая «Политике в области качества» система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

§ нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках системы менеджмента качества;

§ эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;

§ подготовленный персонал организации[6].

Кроме всего вышеперечисленного, каждый СМК-проект должен быть обеспечен нормативными документами, которые могут различаться в зависимости от области деятельности предприятия.

В настоящее время каждый вуз должен иметь Систему Менеджмента Качества, для того чтобы пройти государственную аккредитацию. Даже если у вуза и имеется какая-либо СМК, то в связи с выходом нового закона об образовании №273-ФЗ она нуждается в переделке.

При внедрении СМК в вузе можно столкнуться со следующими проблемами:

Во-первых, в вузе продолжает действовать устаревший принцип управления, когда администрация решает возникающие проблемы, не пытаясь исправлять процессы, порождающие эти проблемы. Это классический прием управления. Можно потратить весь день, прекрасно справляясь с улаживанием проблем и реагируя на кризис, а утром появятся новые проблемы, которые нужно срочно решать. Улаживание проблем никогда не будет улучшать качество чего-либо, потому что обычно этот процесс имеет дело со следствием, а не с причиной. Стратегическое управление качеством должно изменить ситуацию, ориентируя коллектив вуза на улучшение динамики движения к заданным целям. Концентрируя внимание на процессах, можно улучшать качество образовательных услуг на протяжении длительного времени. Примерами процессов можно считать: переподготовку преподавателей вуза, чтение лекций, подготовку методических пособий и т.д. Необходимо сравнивать показатели качества этих процессов каждый год[5].

Во-вторых, в университете очень много внимания уделяется подготовке ненужной информации: список преподаваемых курсов, количество учебных площадей, объем библиотеки, статистические данные для вычисления рейтинга и так далее. Очень мало времени тратится на анализ проходящих в вузе процессах. Какой смысл сравнивать по рейтингу Московский технический университет имени Баумана и Ивановский энергетический университет имени Ленина? Это вузы разных весовых категорий. Более продуктивным было бы сравнение вузов по рейтингу одноименных образовательных программ или по интенсивности улучшения показателей качества для одного и второго вуза. Большая часть сотрудников университета привыкла работать по старому принципу: "Если не сломалось - не трогай". Тогда как следует взять на вооружении другой принцип: "Стоять неподвижно - значит двигаться назад"[5].

В-третьих, в вузе не распространена культура удовлетворения запросов клиентов (студентов, сотрудников, потребителей кадров и др.). Приемная комиссия поставляет "сырье", не задумываясь о дальнейшей судьбе абитуриентов. Преподаватель математики прочитал лекции и забыл о своих студентах. А возможно, знания некоторых разделов математики не удовлетворяют требованиям следующего учебного курса. Отдел кадров распределяет выпускников по предприятиям без последующего сопровождения и анализа результатов трудоустройства. Вывод очевиден. Все подразделения вуза передают "продукт" своей деятельности вместе с его дефектами, многие из которых обнаруживаются слишком поздно. Идеология удовлетворения запросов потребителей продукции и услуг вуза должна пронизывать все сферы деятельности вуза. Вуз должен создать и непрерывно совершенствовать систему стратегического управления качеством образования. В такой соревновательной обстановке "качество" будет являться отличительной характеристикой хорошо работающих подразделений вуза[5].

Сочинский Государственный Университет дальше других продвинулся в создании системы подобного рода. В рамках пилотного проекта была создана система процессов верхнего уровня управления учебным отделом, создана стратегическая карта, в которой описаны цели данного подразделения, создана система показателей, которые отвечают за эффективное достижение поставленных целей. Кроме этого, была сформирована регламентная документация, а именно: положение о процессах, должностные инструкции, положение о подразделении.

Целью данного курсового проекта является предпроектное обследование подсистемы СМК СГУ, отвечающей за организацию учебного процесса в университете.

Для разработки данной подсистемы необходимо выполнить следующие задачи:

- провести обследование предметной области и построить модель «AS IS» для бизнес-процессов;

- разработать стратегическую карту;

- на основе стратегической карты разработать модель «TO BE» для бизнес-процессов в методологии BPMN;

- сформировать регламентную документацию: положение о процессах, должностные инструкции, положение о подразделении;

- обеспечить сбор показателей и их анализ с помощью индикаторных ячеек.