В). Влияние японской культуры на ведение бизнеса в стране

В данном разделе представлен краткий анализ некоторых ключевых элементов японской куль­туры, а также их влияние на методы ведения бизнеса в Японии.

Первый элемент культуры, играющий основную роль в практике ведения бизнеса в Японии, — это иерархическая структура японского обще­ства. Система социальной иерархии задает точ­ную модель взаимодействия между членами общества. Фактически, даже сам факт беседы на японском языке требует, чтобы человек точ­но знал свое положение в иерархической соци­альной системе по отношению к своему собе­седнику. В зависимости от того, кто собеседник, — начальник или подчиненный, употребляются те или иные языковые формы. Таким образом, ког­да встречаются два японских бизнесмена, они немедленно обмениваются визитными карточ­ками, что дает каждому из них возможность вы­яснить статус друг друга и определить, какую форму обращения следует использовать.

Второй элемент японской культуры — группизм. Человек идентифицируется скорее как член группы, а не как отдельный индивид. Такое групповое отождествление личности свойственно японским детям с раннего возраста. Между вос­питанием детей в дошкольных учреждениях США и Японии существуют принципиальные различия. В американских учреждениях такого типа основное внимание уделяется воспитанию личности ребенка посредством поощрения его достижений, а также посредством повышения самооценки ребенка. В японских дошкольных уч­реждениях максимум усилий направляется на то, чтобы перевоспитать избалованного дошкольни­ка, каждое желание которого до сих пор испол­нялось слепо любящей матерью, и сделать его членом сплоченной группы. И без того сильное групповое отождествление еще больше усили­вается этнической однородностью японского общества и его относительной изолированно­стью от остального мира до 1850 г.

Третьим элементом японской культуры являет­ся социальное согласие (в японском языке — «wa»). Задача каждого члена группы состоит в том, чтобы содействовать достижению согла­сия, или консенсуса, в рамках группы. В япон­ских компаниях решения не принимаются на высших уровнях системы управления, посколь­ку это нарушило бы принцип «wa». Вместо это­го члены группы должны обсуждать проблему и отыскивать пути ее решения до тех пор, пока не будет достигнут консенсус. Необходимость сохранения принципа «wa» является одной из причин того, что во многих японских компаниях поощряется общение между служащими («сарариманами»)* после работы и посещение ими различных званых вечеров. Эти вечера пред­ставляют собой средство формирования отно­шений доверия между членами группы и позво­ляют им приходить к единому мнению по воп­росу решения проблем, возникающих перед их компаниями. Опять же, для сохранения прин­ципа «wa» во многих компаниях практикуется оплата труда рабочих и служащих в зависимо­сти от стажа работы, а не от производительно­сти труда.

Четвертый элемент японской культуры — это обязательства, или долг. Сразу же после при­нятия на работу человек оказывается в долгу перед компанией. Обязательства человека пе­ред компанией за согласие принять его на ра­боту настолько велики, что человек практически не в состоянии выполнить их в полной мере. Человек обязан компании всем, что у него есть, поэтому нужды компании имеют для него более высокий приоритет, чем личные потребности или потребности семьи. Следствием таких обяза­тельств работника перед компанией является резкое неодобрение перехода работника в дру­гую компанию в японском обществе. В то же время компания принимает на себя определен­ные обязательства по отношению к своим ра­ботникам. Эта ситуация во многом напоминает времена феодализма, когда на феодала была возложена обязанность защищать крестьян, кре­постных, ремесленников и торговцев, находив­шихся в его подчинении. На базе этого элемен­та культуры японского общества возникла тра­диционная практика пожизненного найма (до 55 лет), которая, в свою очередь, оказывает влия ние на формирование других методов ведения бизнеса в Японии. Система пожизненного най­ма вынуждает японские компании проявлять особую осторожность в вопросах подбора пер­сонала. Именно поэтому перед наймом на ра­боту претенденты на рабочие места подверга­ются тщательному тестированию и проходят собеседование с руководством компании. Рабо­чие и служащие, принятые в штат компании, от­дают себе отчет в том, что их работа зависит от того, насколько успешно идут дела у работода­теля, а также что их занятость гарантирована до тех пор, пока обеспечивается успешная деятель­ность компании.

После замедления развития экономики Японии в 90-е гг. некоторые японские компании начали отказываться от методов ведения бизнеса, ос­нованных на специфике японской культуры. Ком­пания Fujitsu, например, объявила о планах от­каза от оплаты труда в зависимости от стажа работы, а также о переходе к системе оплаты труда за заслуги перед компанией и в соответ­ствии с достигнутой производительностью. Дру­гие компании постепенно снизили привержен­ность системе пожизненного найма. Тем не ме­нее эта традиционная практика организации тру­дового процесса остается нормой в большинстве крупных японских компаний.

Источники: «Fujitsu to Institute Merit-based Pay For All Employees», Wall Street Journal, March 26, 1998, p. B5; Richard G. Newman, K. Anthony Rhee, «Self-Styled Barriers Inhibit Transferring Manage­ment Methods», Business Horizons, May-June 1989, pp. 17-21.

 

1. Как происходит обучение японской культуре ее гражданами? В чем особенности этого процесса?

2. Как устанав­ливаются взаимосвязи между различными элементами японской культуры?

3. Как происходит процесс приобще­ния к культурным ценностям всех членов японского обще­ства? Каким образом в японской культу­ре определяется принадлежность к той или иной социальной группе?

4. Задайте аналогичные вопросы применительно к российской культуре. Сравните полученные ответы с Вашими ответами по особенностям японской культуры. Какие общие черты и различия Вы обнаружили в процессе сравнения?