Социально-психологические стили руководства коллективом

Успешная деятельность организации в значительной мере зависит от руководителя.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, присущем лишь ему, стиле. Стиль работы руководителя— это индивидуальный способ или почерк деятельности, которая определяется его интеллектуально-психологическими особенностями, способностью организовать инициативное, творческое выполнение возложенных на коллектив задач, контролировать результаты деятельности подчиненных, создавать и поддерживать нравственно-психологический климат в коллективе. Стиль руководства, отражая взаимоотношения руководителя и подчиненного, влияет на психологическое состояние каждого работника и коллектива в целом. Кроме того, стиль представляет собой социальное явление, поскольку в нем отражается мировоззрение и убеждение руководителя.

Общность и разнообразие социально-психологических аспектов управления определяют высокую вариативность конкретных стилей руководства. Наиболее распространенными являются директивный, демократический и либеральный.

Директивный (автократический) стиль работы отличается централизацией власти, склонностью к единоначалию, предпочтением наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений с подчинёнными.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства предусматривает: предоставление подчиненным самостоятельности, пропорциональной их квалификации и выполняемым функциям; привлечение их к таким видам деятельности, как определение целей, оценка работы, подготовка и принятие решений и т.п. Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, оказывает содействие созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Либеральный стиль руководства отличается безынициативностью, нежеланием брать на себя ответственность за решения и их последствия. Приверженец либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, недостаточно регулирует и контролирует действия подчиненных, что является причиной низкой результативности. Однако этот стиль руководства вполне применим по отношению к зрелым (опытным и квалифицированным) специалистам, в случаях необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. За руководителем в таком случае сохраняются функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Разновидностью приведенных стилей руководства является дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий.

Безусловно, на самом деле имеет место сочетание элементов разных стилей руководства, однако, как правило, взаимоотношения между руководителем и коллективом складываются под влиянием одного преобладающего стиля руководства.

Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых может оставаться независимым от других.

«Двумерный» стиль управления базируется на двух подходах:

· руководство, ориентированное прежде всего на задачу и повышение производительности труда;

· руководство, сосредоточенное на человеке, на повышении производительности труда вследствие совершенствования человеческих отношений.

Совокупность привычных для менеджера методов взаимодействия с подчинёнными находится в положении континуума (от лат. continuum – беспрерывное, сплошное). Такой континуум был предложен Лайкертом (рис. 2.4).

Сосредоточенность Сосредоточенность

на работе (задаче) на человеке

Стили лидерства

Автократический Демократический Либеральный

Рис. 2.4. Автократично-либеральный континуум стилей руководства

В результате его дальнейших исследований были определены четыре системы, классифицирующие поведение руководителей (рис. 2.5).

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно- Основанная

авторитарная авторитарная демократическая на участии

Рис. 2.5. Стили лидерства Лайкерта

Управленческая решётка («решётка» менеджмента) разработана в университете штата Огайо, была модифицирована Робертом Блейком и Джейн С. Мутон, которые построили решётку или схему, иллюстрирующую пять стилей (рис. 2.6).

Внимание

к человеку

высокое

9 1.9. «Загородный клуб» 9.9. «Команда»

Заинтересованное внимание Групповое управление

8 к человеческим нуждам Высокие результаты

создаёт дружескую получают заинтересован-

7 атмосферу и соответству- ные сотрудники, пресле-

ющий темп производства дующие общую цель

5.5. «Организация»

4 Удовлетворительные результаты.

Средняя удовлетворённость работой,

3 склонность к компромиссам и традициям

тормозит развитие оптимального взгляда

низкое

1 1.1. «Объединенное управление» 9.1. «Власть – подчинение»

Минимум внимания к человеку Достигается крупный произ-

и результатам производства водственный результат без

внимания к человеку

низкое 1 2 3 4 5 6 7 8 9 высокое

Внимание к производству

Рис. 2.6. График «решётки» менеджмента

Результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Между этими «силовыми линиями» есть определённое противоречие: ориентация только на повышение производительности труда, увеличение объёма производства, прибыли и т.п. (9.1) может привести к плачевным результатам; предпочтение человеческим отношениям (1.9) в итоге снижает эффективность работы, приводит к возникновению конфликтов, снижению инициативы и творчества работников. Стиль управления 9.9 обеспечивает наивысшие результаты при максимальном учёте потребностей людей.

Теорию жизненного цикла разработали Поль Херси и Кен Бланшар. Это ситуационная теория лидерства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации.

Поведение, ориентированное

на человеческие отношения

Стиль руководства

«Участие» «Продажа»

ориентированность на высокая степень

человеческие отношения ориентированности на

и малая – на задачу задачу и высокая на

человеческие отношения

S 3 S 2

S 4 S 1

«Делегирование» «Давать указания»

низкая степень ориенти- высокая степень ориенти-

рованности на отношения рованности на задачу

и высокая – на задачу и низкая на отношения

Низкая Высокая

Ориентированность поведения на задачу

Зрелый Незрелый

Зрелость исполнителей

Рис 2.7. Ситуационная модель Херси и Бланшара

Согласно рис. 2.7 выделяются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать».

Первый стиль S 1 – большая степень ориентированности на задачу и малая – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчинённых с низким уровнем зрелости (М 1), так как подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководства и строгий контроль. Здесь этот стиль руководства уместен.

Второй стиль S 2 – «продавать» ― подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М 2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчинённым относительного того, что и как делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S 3 – характеризуется умеренно высокой степенью (М 3). В этой ситуации подчинённые могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ― на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому что подчинённые знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. В сущности руководитель и подчинённые вместе принимают решения.

Четвёртый стиль S 4 – характеризуется высокой степенью зрелости (М 4). В этой ситуации подчинённые и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен со зрелыми исполнителями, т.к. подчинённые знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать всё это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель «жизненного цикла» Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений В. Врума и Ф. Йеттона является ситуативной моделью и концентрирует внимание на процессе принятия решений. В зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характера проблемы может быть использовано пять стилей руководства:

1 – руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации

2 – руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение

3 – руководитель излагает проблему подчинённым, обобщает высказанные ими мнения и, с учётом их, принимает собственное решение

4 – руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение

5 – руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

· наличие достаточной информации и опыта у подчинённых;

· уровень требований, предъявляемых к решению;

· чёткость и структурированность проблемы;

· степень причастности подчинённых к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

· вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

· заинтересованность исполнителей в достижении целей;

· степень вероятности возникновения конфликтов между подчинёнными в результате принятия решений.

Успешный выбор стиля руководства в решающей мере определяет социально-психологическую стабильность коллектива.

В различные периоды в аптечной сети довольно широко проводились социологические исследования социально-психологических аспектов в управлении трудовыми коллективами, анализировались причины возникновения конфликтов, текучести кадров.

Исследования свидетельствуют о том, что наиболее высокие показатели сплоченности отмечены в городских аптеках. В ЦРА и сьзовано пять стилей руководства:

1 – руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации

2 – руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение

4 – руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

· наличие достаточной информации и опыта у подчинённых;

· уровень требований, предъявляемых к решению;

· чёткость и структурированность проблемы;

· степень причастности подчинённых к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

· вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

· заинтересованность исполнителей в достижении целей;

· степень вероятности возникновения конфликтов между подчинёнными в результате принятия решений.

Исследования свидетельствуют о том, что наиболее высокие показатели сплоченности отмечены в городских аптеках. В ЦРА и сельских аптеках этот показатель ниже. Сплоченные коллективы отличаются стабильностью состава: количество работников, желающих перейти на другую работу, составляет в них 10-15%, в то время, как в разъединенных коллективах — 50-60% (потенциальная текучесть кадров).

Социально-психологический климат (СПК) в коллективе отражает культуру взаимоотношений и удовлетворенность взаимной трудовой деятельностью. СПК формирует горизонтальные и вертикальные взаимоотношения.

Анализ ситуации в аптеках с низким уровнем вертикальных и горизонтальных взаимоотношений показал, что половине сотрудников вообще не нравится работать в аптеке, лишь 12-16% работников считают свои коллективы хорошими, при этом только половина из них считает свою работу уважаемой в обществе.

В этих аптеках наблюдается очень много организационных недостатков в оснащении рабочих мест, в организации изменения работы. Нагрузки распределены неравномерно, процесс работы неритмичный.

Причина такого многопланового неблагополучия кроется в слабом руководстве аптеками. Больше половины сотрудников отметили неудовлетворительное состояние отношений с руководителями; почти всех не устраивают применяемые методы руководства. В особенности отмечены неумение планировать работу и вводить новое, отсутствие умеренности в поведении, обязательности в соблюдении слова и самокритичности. При этом руководители не являются реальными лидерами в коллективе.

Тем временем высокий авторитет руководителей аптек, где значительный процент работников удовлетворен отношениями с руководством, формируют такие высокоценные качества личности: увлеченность работой, опытность, дипломатичность, честность, организованность, уравновешенность; высоко ценят подчиненные также скромность своих руководителей, их уверенность и требовательность к себе.